Markedets magtforskydning!

"For knapt 50 år siden stillede Ronald Coase, der senere fik nobelpris i økonomi, det berømte spørgsmål: "Hvorfor findes der virksomheder?". Han undrede sig over hvorfor virksomheder havde afdelinger og ikke var organiseret som et marked ved at fx. tekniske tegnere og ingeniører arbejde som selvstændige" siger Phil Hood, en Silicon Valley baseret analytiker for Alliance for Converging Technologies i dette interview.

"I en situation som Coase beskriver ville de tekniske tegnere sælge deres skitser til ingeniørerne, der igen sælger deres services til fabrikken. Coase var overbevist om at det var omkostninger i forbindelse med udvæksling af information som havde institutionaliseret disse forhold. Det var langt mere effektivt at integrere arbejdet vertikalt: at organisere sig således at alle funktioner var tilstede internt i virksomheden."

På grund af udviklingen i informationsteknologi og telekommunikation, har mange industrier i dag været i stand til at overkomme de omkostninger som er forbundet med at udvæksle informationer (og transaktioner hvis vi fx skulle bruge Williamson?s definition). Dagens virksomheder har en langt større frihedsgrad når det gælder at etablere forskellige former for relationer med aktører udenfor virksomheden.

Med andre ord har de ovennævnte teknologier gjort det langt nemmere at skabe markedsbaserede relationer igennem hele værdikeden.

Ifølge diverse skrivelser fra Alliance for Converging Technologies, påpeges der at en ny forretningsmodel er ved at opstå, og Phil Hood pointerer at denne model er centreret omkring partnerskab. Det vertikale system som vi kender så godt er blevet altfor stift i det hastigt foranderlige erhvervsliv. Og for at kunne bevæge sig hurtig og fleksibelt, er det vigtig at virksomhederne etablerer partnerskab hvilket vil gøre det muligt at raskt skifte strategi for at imødekomme kundernes skiftende krav.

I dette konkurrencemiljø er fleksibilitet og "agility" nogle af de centrale nøgleord. Phil Hood påpeger at mange virksomheder har opgivet at lave de årlig strategisplaner. Istedetfor nøjes de med en 6 ugers plan fordi tingene ændres så hurigt at det ikke er muligt at lave noget har større operationelt gyldighed længer ude i fremtiden.

For at få hold på denne udvikling har Alliance for Converging Technologies udviklet en model som de har kaldt "e-business communities" (EBC). I korthed handler EBC om et set af aktører der har fælles interesse, idet de søger at skabe markedsdominans indenfor et enkelt industrielt område. I deres model differentieres EBC af to primære dimensioner: økonomisk kontrol (selvorganisering og hierarki) og værdi integration (lav og høj). Og indenfor disse to dimensioner opstår der fire former for EBC?s hvilket er: Aggregation; Open Market; Value Chain og Alliance. Se nedenstående model.

I relation til alliance, som muligvis er den mest avancerede form for EBC, fordi den økonomiske kontrol er baseret på høj værdiintegration og selvorganisering, siger Phil Hood.

"Formålet med alliancer er at opnå en større del af markedet. Ganske ofte formes alliancer udaf ønske om at kontrollere standarder. Hvis du kan etablere en standard - ikke kun indenfor high-tech, men i hvilken som helst industri, ja så gør du det muligt for producenterne at sænke deres omkostninger og forbrugerne i at have tillid til din platform.

Du har med andre ord behov for at overbevise forbrugerne om at der kun vil være en standard på markedet. Hvis ikke får du ikke hovedparten af ?late adapters? til at købe dit produkt.Strategien er derfor at danne alliance(r) med nøglespillere og/eller at opkøbe virksomheder i et forsøg på at skære ned på den tid som det tager at udvikle en markedsstandard."

Det som imidlertid er ganske fascineret i dag er at vi er begyndt at se alliancer der ikke er skabt på grund af virksomhedernes egne ønske om at dominere, men derimod af forbrugerne. Et eksempel på dette fænomen er den nye audio kompressions standard - MP3. Pladeselskaberne har ikke fået taget sig sammen til at bestemme hvilke standard som skulle etableres for at kunne hente musik over internettet. Hovedsageligt fordi dette kunne true deres hidtidig indtjening samtidig med at de havde svært ved at komme overens med elektronikfabrikanterne.

Mens giganterne sov startede forbrugerne - i dette tilfælde en masse unge, der har adgang til internettet, at hente hjem musikfiler og distribuere disse mellem hinanden ved at bruge MP3 formatet. Det amerikanske plateindustri forbund, bestående af de magtfulde pladeselskaber var ikke særlig begejstret. Og den dag hvor det amerikanske Diamond Multimedia Systems lancerede en bærbar spiller for "digital encoded music" som benyttede MP3 formatet, sagsøgte forbundet dem.

Dette eksempel viser hvordan magten i mange tilfælde har skiftet fra producent til forbruger - og hvordan virksomhedernes strategiske rolle er skiftet fra at planlægge og producere produkter/services til at opsnappe forbrugernes behov og derefter hurtigt producere hvad de ønsker. Og som vi har set eksempel på, så er det kunderne der i langt højere grad en tidligere får lov til at definerer disse behov.

Den klassiske måde at opnå konkurrencefordel var at få kontrol over kritiske dele af værdikeden - enten ved at kontrollere distributionsleddet, eller råmaterialer eller patenter og kopirettigheder. Og med kontrol over et af leddene var det muligt at udnytte dette i andre dele af værdikeden.

Det som foregår i dag er at man bevæger sig hurtig fra en økonomi baseret på traditionel kontrol til en økonomi hvor virksomhederne har behov for at bevæge sig hurtig i markedet. De har i høj grad behov for at frasortere produkter inden deres konkurrenter gør det. Dette ses som en vigtig ingrediens i den nye økonomiske model.

Traditionelt har virksomhederne selv kunnet bestemme hvornår de ønskede at afskaffe deres produkter, men nu er det vigtig at de sætter op en procedure som hurtig opsnapper hvornår produktet er på deres højeste og frasortere dem - selv om de er profitable. Hastigheden hvorved information bevæger sig er i dette perspektiv den største kraft for forandring. Og i tagt med at hastighed for forandring øges, mindskes også producenternes mulighed for at udøve kontrol.

"Så de virksomheder som er gode til at skabe partnerskab - ikke kun alliancer - er istand til at skabe de nødvendige ressourcer langt hurtigere end andre. De virksomheder der vil gøre det alene - og få "propriaritets-kontrol" over kunderne vil være tabere i dette nye spil" siger Phil Hood.

Men er dette ikke en risikabel strategi. Man mister jo kontrol?

Ja i aller højeste grad, indrømmer Phil Hood. Hans synspunkt er at det vil de gøre alligevel. For ånden er sluppet ud af flasken, og internettet er der for at kunder og forretningspartnere kan kommunikere og handle 24 timer i døgnet, ja så er det ikke muligt at få kontrol og gå tilbage til den gamle model.

Når kærnekompetence er at forme alliancer og partnerskab, hvad er så de kritiske færdigheder som ledere i disse omgivelser har behov for?

"Det er en række færdigheder som er vigtige" påpeger Phil Hood, og fortsætter:

"En af de mest kritiske færdigheder er at opbygge en kultur som gør det muligt at danne forskellige alliancer. Mange virksomheder har et yderst stærkt immunsystem som gør det ganske vanskeligt at skabe nye ideer. Og de virksomheder som vinder frem i øjeblikket er dem som har udviklet en kultur der gør det mulig at fange gode ideer udefra og tage dem ind i virksomheden og pleje dem."

Phil Hood giver udtryk for at ledere har behov for færdigheder om hvordan man opkøber andre virksomheder. Historien har mange gode eksempler på fiaskoer i forbindelse med virksomheds-overtagelser hvor opkober aldrig var istand til at integrere de to kulturer. Så i Hoods øjne er viden om hvordan man skaber alliancer og partnerskab den samme som man har om hvordan man overtager en ny virksomhed og integrerer denne i ens egen kultur - eller danner en ny fælles kultur.

Det svære her er at man bliver nød til at komme hinanden ved. Man må dele information med hinanden såvel som at integrere ens forretningssystemer med hinanden. Fx når en kunde etablerer en ordre fra Cisco?s web site, så får virksomhedens supply chain partnere og fabrikanter den viden på samme tid som de ansatte hos Cisco. Altså en helt anden måde at drive forretning på end tidligere

Men markedets hurtige skift giver sig også til udtryk på mange andre måder som for eksempel indenfor HRM. Phil Hood gjorde opmærksom på en ny og interessant trend som er ved at se opstå i Silicon Valley. Traditionel "tenure" - fastansat ledelse er for mange virksomheder et stort problem. De virksomheder som lever i en internettid står overfor kravet om at hurtigt skifte strategisk retning - ofte i en retning der er fundamental anderledes. Kravene til ledelsen er i disse tilstande store og ofte er det en fordel at udskifte hele ledelsen. Muligvis sådan engang hver femte år.

Aktieoptioner har normalt været at betragte som et onde. Noget som man tilbød af nød i håbet om at tiltrække og bevare god arbejdskraft. Problemet var at mange ledere rejste når de kunne udløse deres værdifulde optioner - enten for at finde arbejde i en anden virksomheden, bruge penge til at investere for og/eller starte op for sig selv. Men i dagens internettid har aktieoptioner fået ny værdi. I tillæg til at tiltrække gode ledere og medarbejdere, er de blevet incentives for at blive af med lederne indenfor en kort årrække.

"At bruge aktieoptioner på denne måde, så har virksomhedernes topledelse pludseligt fået et værktøj til at igangsætte nye ændringsprocesser - de er blevet en tilskyndelse for at igangsætte ændringer og indkorporere nye ideer i virksomheden" siger Phil Hood med et smil.¶