Wednesday
Sep082004
Catching the wave!
Wednesday, September 8, 2004 at 10:05AM
"Nærhed til kunden" - en af de mest værdifulde og kraftigste ledelsesdogma i nyere tid, formuleret af de to tidligere McKinsey konsulenter Tom J. Peters & Robert H. Waterman i deres bestsellers "In Search of Excellence".
Det paradoksale er dog at de virksomheder der har været bedst til at tilpasse sig til deres kunders krav, også er dem der på et tidspunkt løber ind i store problemer.
Rank Xerox var engang markedsleder indenfor kopimaskiner. Ingen kan sige at de ikke lyttede til deres kunder. De var så gode til at producere højeffektive kopimaskiner og servicere deres kunder - store virksomheder og servicebureauer, at de ikke opdagede at der var et behov for langt mindre kopimaskiner og relativt langsomme. Xeroxs kærnekunder fandt dem uegnede.
Som vi alle ved, snappede Canon, sammen med en række andre japanske producenter, markedet fra Xerox, der i 80?erne løb ind i store økonomiske vanskeligheder.
Ligesom Xerox, var IBM meget gode til at lytte til deres kunder. Nærmest dagligt var de i kontakt med kunderne og servicerede dem i bedste IBM stil. Gav dem alt hvad de ønskede. Kunderne var interesseret i store computere - de såkaldte mainframes, og havde ikke noget ønske om at benytte de noget langsommere minicomputere. Digital Equipment kom ind og overtog markedet, men mistede totalt muligheden for at være med i det hastigt voksende PC markedet. I dag domineres PC markedet af firmaer som Compaq, Apple Computer, Packard Bell og IBM.
Og Apple Computer, der viste vej når det gælder brugervenlige computere, kom fem år bagud firmaer som Zenith og Toshiba når det drejede sig om at markedsføre de små portable computere.
Det er ingen tvivl om at arrogance, bureaukrati, ringe planlægning, trætte ledere og kortsigtet investeringsstrategier bærer en del af ansvaret for denne udvikling. Men hovedårsagen skal dog findes et andet sted.
Nyere forskning fra blandt andet Harvard professorerne Joseph L. Bower og Clayton M. Christensen viser at kun de færreste markedsledere er i stand til at omstille sig til totalt nye krav, der fundamentalt afviger fra dem de dominerer.
I et af de seneste numre af Harvard Business Review, skriver de nemlig:
"Forskning viser at de etablerede og best ledede virksomheder ligger konsekvent foran deres konkurrenter når det handler om udvikling og markedsføring af nye teknologier - fra mindre opgraderinger til radikale ændringer - så længe disse teknologier ligger indenfor, som et led i et generationsskifte, kærnekundernes fremtidige behov. Derimod befinder de samme virksomheder sig meget sjældent foran, når det handler om at markedsføre nye teknologier der i første omgang ikke lever op til kærnekundernes behov eller som kun appelerer til en mindre del af virksomhedens kundegruppe."
Hvad kan være årsagen til dette?
Ifølge professorerne Bower og Christensen har markedslederne bygget op en række processer og strukturer der er rettet mod at servicere deres kærnekunder således at de er blinde overfor de såkaldte ny og "disruptive" teknologier, som er er vanskelige at mestre.
Disruptive teknologier kendetegnes ved to væsentlige karaktertræk. For det første indeholder de en samling af "præstationsegenskaber" der, specielt i begyndelsen, ikke værdsættes af virksomhedens kærnekunder. For det andre vil de egenskaber som kærnekunderne værdsætter udvikle sig med en sådan hastighed at de på et eller andet tidspunkt bliver interessante for det etablerede marked. På dette tidspunkt er det oftest for sent at tage kampen om med de unge fremadstormende virksomheder, der ikke tynges af traditionelle tankegange, uflexible og kostbare omkostningsstrukturer.
For at forstå hvad der foregår henviser Bower og Christensen til konceptet - ?ydelsens udviklingsforløb? der i korthed er den hastighed som et produkts ydelse forbedres med over tid.
Alle industrier har deres eget kritiske ydelsesforløb. For microprocessor industrien er det antallet af transistorer der kan præsses ned på en microchips. Dette fortæller noget om informationsbehandlingskapaciteten der fordobles hver 18 måned ifølge Moore?s lov. For hard-diske er det lagringskapaciteten der, indenfor en given størrelse, øges med 50 procent om året. Og for kopimaksiner er det forbedringen af antal kopier i minuttet.
Det interessante er at forskellige typer af teknologier udvikler sig med forskellige hastigheder.
På den ene side står vi overfor en række teknologier - de såkaldte "bevarende" teknologier, der udvikler sig indenfor en hastighedsramme som deres tilhængere har tilpasset deres behov efter. Selv om konkurrencen er hård, eksisterer der en gensidig konformitet.
På den andre side har vi de disruptive teknologier, hvis formåen er ringe indenfor nogle kritiske parametre. Ihvertfald i starten. Men de disruptive teknologier udvikler sig med en langt højere hastighed som de bevarende teknologier, og på et tidspunkt vil de overgå disse i ydeevne.
Det californiske firma Seagate Technology, der var pionerer indenfor udvikling af hard-diske på 5.25 tommer, dominerede markedet fra begyndelsen af 80?erne. Deres kunder var IBM og producenter af IBM kompatible computere i AT kategorien. I 1985 ville disse kunder have harddiske på størrelse af 40MB til 60MB. Den nye generation af harddiske - de såkaldte 3.5 tommer, der var på prototypestadiet kunne kun levere 10MB. Seagates marketingafdeling troede ikke på den nye teknologi og reducerede salgsforventningerne. Istedet for, og på ægte rationel vis, besluttede ledelsen at satse på at forbedre 5.25 tommer arkitekturen, siden markedet for disse harddiske langt overgik diske af 3.5 tommer.
Seagate Technology var tro mod deres kærnekunders behov. Men deres strategiske beslutning kom til at koste dem dyrt. I dag er de ude af markedet for harddiske til personlige computere. Seagram blev løbet over ende af Quantum Corporation og konkurrenten Connor Peripherals, der blev startet af en række ingeniører som forlod Seagram i frustration over den fundamentale fejl som firmaet begik i midten af 80?erne.¶
Det paradoksale er dog at de virksomheder der har været bedst til at tilpasse sig til deres kunders krav, også er dem der på et tidspunkt løber ind i store problemer.
Rank Xerox var engang markedsleder indenfor kopimaskiner. Ingen kan sige at de ikke lyttede til deres kunder. De var så gode til at producere højeffektive kopimaskiner og servicere deres kunder - store virksomheder og servicebureauer, at de ikke opdagede at der var et behov for langt mindre kopimaskiner og relativt langsomme. Xeroxs kærnekunder fandt dem uegnede.
Som vi alle ved, snappede Canon, sammen med en række andre japanske producenter, markedet fra Xerox, der i 80?erne løb ind i store økonomiske vanskeligheder.
Ligesom Xerox, var IBM meget gode til at lytte til deres kunder. Nærmest dagligt var de i kontakt med kunderne og servicerede dem i bedste IBM stil. Gav dem alt hvad de ønskede. Kunderne var interesseret i store computere - de såkaldte mainframes, og havde ikke noget ønske om at benytte de noget langsommere minicomputere. Digital Equipment kom ind og overtog markedet, men mistede totalt muligheden for at være med i det hastigt voksende PC markedet. I dag domineres PC markedet af firmaer som Compaq, Apple Computer, Packard Bell og IBM.
Og Apple Computer, der viste vej når det gælder brugervenlige computere, kom fem år bagud firmaer som Zenith og Toshiba når det drejede sig om at markedsføre de små portable computere.
Det er ingen tvivl om at arrogance, bureaukrati, ringe planlægning, trætte ledere og kortsigtet investeringsstrategier bærer en del af ansvaret for denne udvikling. Men hovedårsagen skal dog findes et andet sted.
Nyere forskning fra blandt andet Harvard professorerne Joseph L. Bower og Clayton M. Christensen viser at kun de færreste markedsledere er i stand til at omstille sig til totalt nye krav, der fundamentalt afviger fra dem de dominerer.
I et af de seneste numre af Harvard Business Review, skriver de nemlig:
"Forskning viser at de etablerede og best ledede virksomheder ligger konsekvent foran deres konkurrenter når det handler om udvikling og markedsføring af nye teknologier - fra mindre opgraderinger til radikale ændringer - så længe disse teknologier ligger indenfor, som et led i et generationsskifte, kærnekundernes fremtidige behov. Derimod befinder de samme virksomheder sig meget sjældent foran, når det handler om at markedsføre nye teknologier der i første omgang ikke lever op til kærnekundernes behov eller som kun appelerer til en mindre del af virksomhedens kundegruppe."
Hvad kan være årsagen til dette?
Ifølge professorerne Bower og Christensen har markedslederne bygget op en række processer og strukturer der er rettet mod at servicere deres kærnekunder således at de er blinde overfor de såkaldte ny og "disruptive" teknologier, som er er vanskelige at mestre.
Disruptive teknologier kendetegnes ved to væsentlige karaktertræk. For det første indeholder de en samling af "præstationsegenskaber" der, specielt i begyndelsen, ikke værdsættes af virksomhedens kærnekunder. For det andre vil de egenskaber som kærnekunderne værdsætter udvikle sig med en sådan hastighed at de på et eller andet tidspunkt bliver interessante for det etablerede marked. På dette tidspunkt er det oftest for sent at tage kampen om med de unge fremadstormende virksomheder, der ikke tynges af traditionelle tankegange, uflexible og kostbare omkostningsstrukturer.
For at forstå hvad der foregår henviser Bower og Christensen til konceptet - ?ydelsens udviklingsforløb? der i korthed er den hastighed som et produkts ydelse forbedres med over tid.
Alle industrier har deres eget kritiske ydelsesforløb. For microprocessor industrien er det antallet af transistorer der kan præsses ned på en microchips. Dette fortæller noget om informationsbehandlingskapaciteten der fordobles hver 18 måned ifølge Moore?s lov. For hard-diske er det lagringskapaciteten der, indenfor en given størrelse, øges med 50 procent om året. Og for kopimaksiner er det forbedringen af antal kopier i minuttet.
Det interessante er at forskellige typer af teknologier udvikler sig med forskellige hastigheder.
På den ene side står vi overfor en række teknologier - de såkaldte "bevarende" teknologier, der udvikler sig indenfor en hastighedsramme som deres tilhængere har tilpasset deres behov efter. Selv om konkurrencen er hård, eksisterer der en gensidig konformitet.
På den andre side har vi de disruptive teknologier, hvis formåen er ringe indenfor nogle kritiske parametre. Ihvertfald i starten. Men de disruptive teknologier udvikler sig med en langt højere hastighed som de bevarende teknologier, og på et tidspunkt vil de overgå disse i ydeevne.
Det californiske firma Seagate Technology, der var pionerer indenfor udvikling af hard-diske på 5.25 tommer, dominerede markedet fra begyndelsen af 80?erne. Deres kunder var IBM og producenter af IBM kompatible computere i AT kategorien. I 1985 ville disse kunder have harddiske på størrelse af 40MB til 60MB. Den nye generation af harddiske - de såkaldte 3.5 tommer, der var på prototypestadiet kunne kun levere 10MB. Seagates marketingafdeling troede ikke på den nye teknologi og reducerede salgsforventningerne. Istedet for, og på ægte rationel vis, besluttede ledelsen at satse på at forbedre 5.25 tommer arkitekturen, siden markedet for disse harddiske langt overgik diske af 3.5 tommer.
Seagate Technology var tro mod deres kærnekunders behov. Men deres strategiske beslutning kom til at koste dem dyrt. I dag er de ude af markedet for harddiske til personlige computere. Seagram blev løbet over ende af Quantum Corporation og konkurrenten Connor Peripherals, der blev startet af en række ingeniører som forlod Seagram i frustration over den fundamentale fejl som firmaet begik i midten af 80?erne.¶
Reader Comments