Forpligtet ledelse afgørende for succes

Det er ikke ligegyldig hvilke organisatorisk model og ”kontrakt” med de ansatte man vælger når man starter op en ny virksomhed påpeger professor Diane Burton, MIT Entrepreneurship Center i dette interview. Den organisatoriske model som man etablerer i begyndelsen af et firmas eksistens kan få afgørende betydning for hvordan firmaet udvikler sig fremover.

For eksempel viser det sig at dem som starter et firma basere på en stærk forpligtelse til deres ansatte og den opgave som de står overfor – The Commitment Model – se box, faktisk har større sandsynlighed for at overleve på længere sigt end andre modeller.

Interessant nok viser det sig at disse virksomheder har lavere faste omkostninger, færre ansatte forlader virksomheden, hvilket fastholder viden i firmaet, og der er en tendens til at disse virksomheder vokse hurtigere end andre virksomhedstyper.

Dette konkludere Diane Burton, og henviser til et stort forskningsprojekt Stanford Project on Emerging Companies - SPEC fra Stanford University der siden 1990 har fulgt over 170 virksomheder fra Silicon Valley.

Professor Burton har været med i studiet fra dets begyndelse og er fortsat dybt involveret i SPEC projektet selv om hun har byttet hest og nu underviser på MIT.

Den populære litteratur beskrev succes historier fra Silicon Valley gav udtryk af at firmaerne der havde stort set samme kultur. Folk flyttede fra den ene virksomhed til den anden og at denne særegne dynamiske kultur i Silicon Valley havde skabt en virksomhedsmodeller der var ganske homogene og hvor måder at betragte de ansatte på var nogenlunde ens.

Men virkeligheden var anderledes, og langt mere kompleks and hvad den populære litteratur ville have os til at tro, påpeger professor Burton. Efter grundige analyser af de første data grupperede de virksomhederne op i fem forskellige kategorier – fra The Engineering Model til The Autocrat Model – se nedenfor.

Baseret på vores undersøgelser kunne man spørge hvorfor de virksomheder der voksede op i Silicon Valley blev hængende i den struktur som de havde i ved opstart, og som på et senere tidspunkt ikke nødvendigvis har vist sig at være den bedste, siger professor Burton retorisk og svarer:

”Da struktur er integreret med kultur viser det sig at være meget svært at ændre struktur, og derfor bliver virksomhederne hængende i den samme struktur, selv om det ikke nødvendigvis er det mest rationelle.”

En af professors Burton’s forskningskollega er danskeren Jesper Sørensen. Jesper studerer karriereforløb med specielt fokus på hvem der bliver selvstændige og hvad der gør at disse bliver selvstændig. Med data fra Danmark Statistik, har han mulighed for at studere danskernes erhvervskarriere og karriereskift over et længere tidsforløb, hvilket han gør i samarbejde med Handelshøjskolen i Århus og Center for Corporate Performance.

”Det kommer måske ikke som en overraskelse at folk som er ansat i større virksomheder har mindre sandsynlighed for at blive selvstændige en folk som er ansat i mindre virksomheder” påpeger Jesper Sørensen. Årsagen til dette kan være at de som er ansat i mindre virksomheder har en leder, som regel grundlæggeren, som rollemodel. Og da der i disse virksomheder kun kan være en direktør, vil det for dem med en direktør i maven være naturligt at skifte hest for at efterleve ens ambitioner.

Det mest naturlige forskningsspørgsmål er om dem som har været ansat i mindre virksomheder, og som vælger at blive selvstændige, også har større sandsynlighed for at overleve som selvstændig. Eller med andre ord: ”Lærer de noget i disse virksomheder”, siger Jesper Sørensen.

De foreløbige resultater viser et klart ja. Dem som har været ansat i mindre virksomheder og selv vælger at blive selvstændig, har også en større chance for at overleve end dem som kommer fra en større virksomhed. De udvikler som regel gode ideer - ideer som grundlæggeren ikke nødvendigvis er enig i. Og da de ikke har mulighed for at få dem implementeret, vælger de at starte selv. Men den ballast som de har med sig fra de mindre virksomheder, fordi de har løst en masse forskellige opgaver i forhold til dem der er har arbejdet som specialist i en større virksomhed, gør at de er bedre i stand til at klare sig som selvstændig påpeger Jesper Sørensen, der glæder sig til at dykke mere ned i data’ernes mysterium.

Organizational Models for Start-ups:

The Engineering model: Attachment through challenging work, peer group control, and selection based on specific task abilities. “We were very committed. It was a skunk-works mentality and the binding energy was very high.”

The Commitment model: Reliance on emotional or familiar ties of employees to the organization, selection based on cultural fit, and peer-group control. “I wanted to build the kind of company where people would only leave when they retire.”

The Star model: Attachment based on challenging work, reliance on autonomy and professional control, and selecting elite personnel based on long-term potential. “We recruit only top talent, pay them top wages, and give them the resources and autonomy they need to do their job.”

The Bureaucrat model: Attachment based on challenging work and/or opportunities for development, selecting individuals based on their qualifications for a particular role, and formalized control. “We make sure things are documented, have job descriptions for people, project descriptions, and pretty rigorous project management techniques.”

The Autocrat model: Employment premise on monetary motivations, control and coordination through close personal oversight, and selection of employees to perform pre-specified tasks. “You work, you get paid.”

Source: Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies - SPEC: James Baron & Michael Hannan (2002)