Sunday
Sep122004
Strategisk Planlægnings skiftende popularitet
Sunday, September 12, 2004 at 09:45AM
Strategisk Planlægning! Mirakelmedicin for 70'ernes centrale planlæggere og Nirvana for 80'ernes yuppies. Men hvad blev det egentligt af konceptet?
Har 90'ernes modebegreber så som Total Quality Management, Re-engineering, Bench-marking og lignende moderigtige ledelsesværktøjer begravet strategisk planlægning som et effektivt ledelsesværktøj? Eller er strategisk planlægning gået tilgrunde af dens egen indre inerti?
Det er ikke rigtig til at sige, men professor Henry Mintzberg, McGill University, Montréal, Canada har skrevet en tankevækkende bog "The Rise and Fall of Strategic Planning" der netop handler om den strategiske planlægnings udvikling.
Strategisk planlægning så dagens lys midt i 60'erne. Dynamiske ledere adopterede konceptet som værktøjet der nåede frem til den "eneste og bedste måde" at udvikle og implementere strategier til forbedring af virksomheders konkurrenceevne. I rigtig tayloristisk Scientific Management stil, blev tænkere separeret fra handlere. Og der blev skabt en ny funktion af specialister i form af planlæggere, hvis opgave i 90'erne er kontraheret ud til konsulenter. Disse udviklede systemer med det eneste formål at nå frem til de "bedste" strategier med indebyggede trind-for-trind instruktionset der guidede lederne med implementeringen. De skulle nødig gøre noget forkert og forplumre det glansagtige billede som kun planlæggerne var i besiddelse af.
Sådan kom det nu ikke til at gå. Strategisk planlægning er ifølge Mintzberg langt fra det samme som strategisk tænkning. Han siger: "Som strategisk planlægning er blevet praktiseret, er den kommet til at spolere lederens evne at tænke strategisk. De forveksler vision med talmanipulation, hvilket er problemets kerne: de mest succesfulde strategier er visioner - ikke planer."
Strategisk tænkning er evnen at skabe syntese - at kombinere forskellige elementer til en kompleks helhed. Det hviler på intuition og kreativitet. Resultatet af den strategiske tænkning er en integreret, men ikke altfor præcis formuleret, vision.
Et eksempel herpå er den vision som Jim Clark, stifteren af det amerikanske computerfirma Silicon Graphics, formulerede blandt andet i det amerikanske tidskrift Wired - den nye stemme i den digitale alder. Clark påpeger at fremtidens computere vil være styret af en tre-dimentionel grafisk brugergrænseflade. Denne form for "computing" vil komme til at revolutionere den måde hvorpå vi i fremtiden vil opleve og bruge computere. En ændring der kan sammenlignes med den indflydelse på brugervenlighed som Apple Macintosh, med deres ikonbaserede operativsystem, kom til at få i forhold til det kodebaserede DOS-system.
Sådanne strategier siger Mintzberg "kan som oftest ikke udvikles i et fastlagd skema og forventes at fordomsfrit blive modtaget af andre. Strategi må kunne opstå frit på hvilket som helst tid og sted i organisationen. Typiskt gennem tilrodede og uformelle indlæringsprocesser der nødvendigvis udføres af mennesker på forskellige niveauer og som er dybt involveret i processen."
Som strategisk planlægning derimod er blevet praktiseret af de fleste virksomheder kan det ifølge Mintzberg nærmest karakteriseres som "strategisk programmering" - en artikuleret forlængelse af de strategier eller visioner, der eksplicit eller implicit, allerede eksisterer i ledelsens mentale billede.
Formel planlægning, som et analytisk værktøj, har altid været afhængig af at beskytte eksisterende kategorier - eksisterende niveauer af strategier; etablerede typer af produkter såvel som eksisterende lag af strukturer. Indebygget i denne form for strategiske planlægn-ingen ligger målet om at reducere magten hos dem der udfører arbejde i forhold til planlæg-gerne og er ofte blevet brugt til at udføre kontrol med mellemledere.
Planlægning repræsenterer en kalkuleret ledelsesform - ikke en forpliktende. Forplikt-ende ledere engagerer medarbejdere. De leder dem på en sådan måde at alle involveres i processen. Resultatet heraf er entusiasme og kvalitet.
Dem med en kalkuleret ledelsesstil, der er fastlåst på definerede mål, og som kalkulerer hvad gruppen må gøre for at nå derhen, har ringe forståelse for medlemmernes preferencer såvel som manglende fleksibilitet. Derfor har de kalkulerede strategier, ifølge sociologen Philip Selznick, ingen værdi i sig selv, hvorimod strategier udformet af forpligtende ledere indsprøjtes med masser af energi.
Årsagen til denne misere er at den strategiske planlægningsproces ifølge Mintzberg bygger på tre fejlagtige præmisser.
For det første har planlæggerne en urokkelig tro på at der eksisterer en mulighed for at forudsige fremtiden. Gennem udviklingsprocessen har de mentalt opbygget en forestilling om at verden står stille mens planen udvikles og implementeres. Og dette billede indbygges direkte i den strategiske plan. Denne måde at tænke strategi på stammer ikke fra fremmede. Allerede i 1965 skrev faderen for den strategiske planlægning, Igor Ansoff, i sin indflydelsesrige bog, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, følgende:
"Den periode en virksomhed er i stand til at konstruere fremtiden med en nøjagtighed af, lad os sige, plus eller minus 20 procent, kan betegnes som dens planlægningshorisont."
Hvilke udtalelse, og hvilke form for præcision strategiske planlægning er i stand til at give ledelsen! Men hvem tror egentlig på at konkurrenterne - specielt de japanske, der ikke anerkender denne form for planlægning, venter på en bestyrelsesgodkendelse senere på måneden inden de tager action.
Den anden fejlagtige præmis bygger på forestillingen om at planlæggere og planlægn-ingsprocessen kan løsrives fra selve den strategiske udførelse.
Mariann Jelinek, der forsker i organisatoriske indlæringsprocesser, påpeger at det er gennem "administrative systemer at planlægning og politikker muliggøres, fordi systemet fanger den viden der ligger indebygget i opgaven. "Oprigtig" ledelse og udførelse af politikker er mulig, netop fordi ledelse ikke længere er involveret i opgavens detaljer."
Hvis det er rigtig at systemet "tænker" så vil det også være naturligt, ifølge Mintzberg at strategiopbygning løsrives fra udførelse, formulering fra implementering, tænkerne fra handlerne og dem der udvikler strategierne fra selve objektet af deres handlinger. Problemet er imidlertid, at få de nødvendige data op til de strategiske planlæggere. Som praktiseret - helst "hårde" data eller facts, hvis mangel på nuancer og rigdom er ringe i forhold til de mere "bløde" kvalitative data. Data der er fundamentale for opnåelse af intuition og kreativitet.
Interessant nok, og specielt taget i betragtning af alle de undersøgelse der viser at de mest effektive ledere ofte baserer deres beslutninger på de "blødeste" former for information i form af rygter, løs snak, og andre varianter af uhåndgribelige informationer.
Strategiske udførelse en ganske kompliseret proces, ifølge Mintzberg. "Den kræver noget af det mest sofistikerede, skarpsindige, og til tider, underbevidste elementer af den menneskelige tænkning" og derfor kan den ikke løsrives fra den strategiske udformning.
Den tredje fejlagtige præmis går ud på troen om at strategiprocessen kan formaliseres. Formelle systemer har ifølge Mintzberg aldrig givet nogen beviser for at de er i stand til at forbedre den menneskelige evne til at arbejde med store overflod af data. Måske er det modsatte tilfælde. Formelle systemer kan med sikkerhed producere mængder af information - i det mindste "hårde" data. Men de kan ikke forstå dem. Ej heller skabe en syntese udaf de tilgængelige informationer. Fordi de ikke vil være i stand til at forudsige fremtidige afvigelser og informere de afskærmede ledere om dets indflydelse på udformningen af strategien.
Formaliering har svært ved at håndtere disse forstyrrelser, fordi de stiller krav til et rationelt sekventielt flow - fra analyse gennem admenistrative systemer til eventuel action.
Mintzberg påpeger at der er behov for mere strategisk tænkning end planlægning. Og disse to bør ikke forvæksles som praksis har vist hidtil. Han opmuntrer lederne af virksomhedens forskellige forretningsområder og funktioner til selv at tager hånd om og involvere sig i den strategiske tænkning.
Her er det imidlertid behov for to forskellige kompetencer i processen. Den konventionelle analytiske tænker, der er dedikeret til at bringe orden i organisationen og dens "mentale" relationer til omverden. I modsætning hertil findes den kreative tænker, hvis opgave er at åbne op, benytte bløde data og intuition til at finde strategiske muligheder og udgangsveje.
Reelt kan strategisk tænkning og handling udføres på alle organisatoriske niveauer. Den rigtige strateg siger Mintzberg er den der får beskidte fingrer ved at grave efter ideer. Dette er ikke dem der fjerner sig selv fra daglige detaljer, men derimod dem der involvere sig i dem, samtidig som de er i stand til at abstrahere sig fra de enkelte detaljer og aflæse den strategiske besked der ligger implicit i dem.¶
Har 90'ernes modebegreber så som Total Quality Management, Re-engineering, Bench-marking og lignende moderigtige ledelsesværktøjer begravet strategisk planlægning som et effektivt ledelsesværktøj? Eller er strategisk planlægning gået tilgrunde af dens egen indre inerti?
Det er ikke rigtig til at sige, men professor Henry Mintzberg, McGill University, Montréal, Canada har skrevet en tankevækkende bog "The Rise and Fall of Strategic Planning" der netop handler om den strategiske planlægnings udvikling.
Strategisk planlægning så dagens lys midt i 60'erne. Dynamiske ledere adopterede konceptet som værktøjet der nåede frem til den "eneste og bedste måde" at udvikle og implementere strategier til forbedring af virksomheders konkurrenceevne. I rigtig tayloristisk Scientific Management stil, blev tænkere separeret fra handlere. Og der blev skabt en ny funktion af specialister i form af planlæggere, hvis opgave i 90'erne er kontraheret ud til konsulenter. Disse udviklede systemer med det eneste formål at nå frem til de "bedste" strategier med indebyggede trind-for-trind instruktionset der guidede lederne med implementeringen. De skulle nødig gøre noget forkert og forplumre det glansagtige billede som kun planlæggerne var i besiddelse af.
Sådan kom det nu ikke til at gå. Strategisk planlægning er ifølge Mintzberg langt fra det samme som strategisk tænkning. Han siger: "Som strategisk planlægning er blevet praktiseret, er den kommet til at spolere lederens evne at tænke strategisk. De forveksler vision med talmanipulation, hvilket er problemets kerne: de mest succesfulde strategier er visioner - ikke planer."
Strategisk tænkning er evnen at skabe syntese - at kombinere forskellige elementer til en kompleks helhed. Det hviler på intuition og kreativitet. Resultatet af den strategiske tænkning er en integreret, men ikke altfor præcis formuleret, vision.
Et eksempel herpå er den vision som Jim Clark, stifteren af det amerikanske computerfirma Silicon Graphics, formulerede blandt andet i det amerikanske tidskrift Wired - den nye stemme i den digitale alder. Clark påpeger at fremtidens computere vil være styret af en tre-dimentionel grafisk brugergrænseflade. Denne form for "computing" vil komme til at revolutionere den måde hvorpå vi i fremtiden vil opleve og bruge computere. En ændring der kan sammenlignes med den indflydelse på brugervenlighed som Apple Macintosh, med deres ikonbaserede operativsystem, kom til at få i forhold til det kodebaserede DOS-system.
Sådanne strategier siger Mintzberg "kan som oftest ikke udvikles i et fastlagd skema og forventes at fordomsfrit blive modtaget af andre. Strategi må kunne opstå frit på hvilket som helst tid og sted i organisationen. Typiskt gennem tilrodede og uformelle indlæringsprocesser der nødvendigvis udføres af mennesker på forskellige niveauer og som er dybt involveret i processen."
Som strategisk planlægning derimod er blevet praktiseret af de fleste virksomheder kan det ifølge Mintzberg nærmest karakteriseres som "strategisk programmering" - en artikuleret forlængelse af de strategier eller visioner, der eksplicit eller implicit, allerede eksisterer i ledelsens mentale billede.
Formel planlægning, som et analytisk værktøj, har altid været afhængig af at beskytte eksisterende kategorier - eksisterende niveauer af strategier; etablerede typer af produkter såvel som eksisterende lag af strukturer. Indebygget i denne form for strategiske planlægn-ingen ligger målet om at reducere magten hos dem der udfører arbejde i forhold til planlæg-gerne og er ofte blevet brugt til at udføre kontrol med mellemledere.
Planlægning repræsenterer en kalkuleret ledelsesform - ikke en forpliktende. Forplikt-ende ledere engagerer medarbejdere. De leder dem på en sådan måde at alle involveres i processen. Resultatet heraf er entusiasme og kvalitet.
Dem med en kalkuleret ledelsesstil, der er fastlåst på definerede mål, og som kalkulerer hvad gruppen må gøre for at nå derhen, har ringe forståelse for medlemmernes preferencer såvel som manglende fleksibilitet. Derfor har de kalkulerede strategier, ifølge sociologen Philip Selznick, ingen værdi i sig selv, hvorimod strategier udformet af forpligtende ledere indsprøjtes med masser af energi.
Årsagen til denne misere er at den strategiske planlægningsproces ifølge Mintzberg bygger på tre fejlagtige præmisser.
For det første har planlæggerne en urokkelig tro på at der eksisterer en mulighed for at forudsige fremtiden. Gennem udviklingsprocessen har de mentalt opbygget en forestilling om at verden står stille mens planen udvikles og implementeres. Og dette billede indbygges direkte i den strategiske plan. Denne måde at tænke strategi på stammer ikke fra fremmede. Allerede i 1965 skrev faderen for den strategiske planlægning, Igor Ansoff, i sin indflydelsesrige bog, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion, følgende:
"Den periode en virksomhed er i stand til at konstruere fremtiden med en nøjagtighed af, lad os sige, plus eller minus 20 procent, kan betegnes som dens planlægningshorisont."
Hvilke udtalelse, og hvilke form for præcision strategiske planlægning er i stand til at give ledelsen! Men hvem tror egentlig på at konkurrenterne - specielt de japanske, der ikke anerkender denne form for planlægning, venter på en bestyrelsesgodkendelse senere på måneden inden de tager action.
Den anden fejlagtige præmis bygger på forestillingen om at planlæggere og planlægn-ingsprocessen kan løsrives fra selve den strategiske udførelse.
Mariann Jelinek, der forsker i organisatoriske indlæringsprocesser, påpeger at det er gennem "administrative systemer at planlægning og politikker muliggøres, fordi systemet fanger den viden der ligger indebygget i opgaven. "Oprigtig" ledelse og udførelse af politikker er mulig, netop fordi ledelse ikke længere er involveret i opgavens detaljer."
Hvis det er rigtig at systemet "tænker" så vil det også være naturligt, ifølge Mintzberg at strategiopbygning løsrives fra udførelse, formulering fra implementering, tænkerne fra handlerne og dem der udvikler strategierne fra selve objektet af deres handlinger. Problemet er imidlertid, at få de nødvendige data op til de strategiske planlæggere. Som praktiseret - helst "hårde" data eller facts, hvis mangel på nuancer og rigdom er ringe i forhold til de mere "bløde" kvalitative data. Data der er fundamentale for opnåelse af intuition og kreativitet.
Interessant nok, og specielt taget i betragtning af alle de undersøgelse der viser at de mest effektive ledere ofte baserer deres beslutninger på de "blødeste" former for information i form af rygter, løs snak, og andre varianter af uhåndgribelige informationer.
Strategiske udførelse en ganske kompliseret proces, ifølge Mintzberg. "Den kræver noget af det mest sofistikerede, skarpsindige, og til tider, underbevidste elementer af den menneskelige tænkning" og derfor kan den ikke løsrives fra den strategiske udformning.
Den tredje fejlagtige præmis går ud på troen om at strategiprocessen kan formaliseres. Formelle systemer har ifølge Mintzberg aldrig givet nogen beviser for at de er i stand til at forbedre den menneskelige evne til at arbejde med store overflod af data. Måske er det modsatte tilfælde. Formelle systemer kan med sikkerhed producere mængder af information - i det mindste "hårde" data. Men de kan ikke forstå dem. Ej heller skabe en syntese udaf de tilgængelige informationer. Fordi de ikke vil være i stand til at forudsige fremtidige afvigelser og informere de afskærmede ledere om dets indflydelse på udformningen af strategien.
Formaliering har svært ved at håndtere disse forstyrrelser, fordi de stiller krav til et rationelt sekventielt flow - fra analyse gennem admenistrative systemer til eventuel action.
Mintzberg påpeger at der er behov for mere strategisk tænkning end planlægning. Og disse to bør ikke forvæksles som praksis har vist hidtil. Han opmuntrer lederne af virksomhedens forskellige forretningsområder og funktioner til selv at tager hånd om og involvere sig i den strategiske tænkning.
Her er det imidlertid behov for to forskellige kompetencer i processen. Den konventionelle analytiske tænker, der er dedikeret til at bringe orden i organisationen og dens "mentale" relationer til omverden. I modsætning hertil findes den kreative tænker, hvis opgave er at åbne op, benytte bløde data og intuition til at finde strategiske muligheder og udgangsveje.
Reelt kan strategisk tænkning og handling udføres på alle organisatoriske niveauer. Den rigtige strateg siger Mintzberg er den der får beskidte fingrer ved at grave efter ideer. Dette er ikke dem der fjerner sig selv fra daglige detaljer, men derimod dem der involvere sig i dem, samtidig som de er i stand til at abstrahere sig fra de enkelte detaljer og aflæse den strategiske besked der ligger implicit i dem.¶
Reader Comments