Pacing: Et effektiv ledelsesinstrument

I 1965 forudsagde Gordon Moore, Intel Corportations grundlægger, at kapaciteten på PC'ernes microprocessorer vil fordobles hver 18. måned. Moore's Law som denne forudsigelse er blevet kaldt er ingenlunde en fysisk lov. Istedet er det et mål som Intels ledelse og udviklingsfolk lever og ånder efter. Hermed har Intel, nærmest som en selvopfyldende profeti, skabt den kraft og dynamik som styrer udviklingen i computerbranchen. Og da de mentalt er indstillet på denne hæsblæsende forøgelse af computerkraft, ja så har de med et slag skabt sig en genuin konkurrencefordel som få eller ingen har kunnet matche.

Intel har hermed vist at moderne strategi ikke alene handler om at finde en optimal retning, allokere ressourcer hertil, for herigennem at vinde konkurrencekraft. Det drejer sig i ligeså høj grad om at kunne bestemme den hastighed hvorved markedets udvikles efter påpeger professor Kathleen M. Eisenhardt, Stanford University og Shona L. Brown, konsulent ved McKinsey, Toronto og forfattere til den nyudkomne bog "Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos".

For eksempel så bygger Intel en ny fabrik hver 9. måned. Og ifølge Intels populære direktør, den ungarskfødte Andy Grove, bygger de en ny fabrik to år inden fuld produktion af microprocesser igangsættes idet de er relativt sikker på udviklingsretningen. Den bestemmer de jo sådan set selv da de med deres aggressive udviklingsmål har defineret hastigheden for udvikling af computerchips.

Ifølge de to forfattere er der to forskellige rytmer som driver den strategiske konkurrence: "time pacing" og "event pacing". Hovedparten af dagens virksomheder styrer deres strategi efter den såkaldte event pacing idet dette forekommer mest naturlig. Forenklet handler det om at virksomhedens strategi styres af udenforstående hændelser i form af en eller anden action fra en konkurrent, en ny teknologi er blevet introduceret eller at kunderne ikke længere finder ens produkter attraktive. Denne form for strategi, uanset hvor mange ressourcer som den fremkalder af ledelsen, er reaktiv.

Time pacing derimod er proaktiv. Og strategien er meget velegnet i forbindelse med udvikling af nye produkter eller services, lancering af nye forretningsområder og/eller nye markeder. Selv om time pacing kan foregår med stor hastighed skal det ikke forveksles med "speed", som ofte er blevet fremhævet i den amerikanske litteratur. Ifølge de to forfattere handler time pacing om regularitet og rytme. For eksempel har det velkendte firma 3M som mål at 30 procent af deres årsomsætning skal komme fra nye produkter. Teoretiskt betyder dette at deres produkter udskifte totalt i løbet af en tre-fireårig periode. Og Starbucks, den Seattle baserede kæde af coffeshops, har som mål at have 2.000 cafe'er ved slutningen af dette århundre i USA alene. Det betyder at de åbner én ny cafe hver eneste dag.

Ved at arbejde med time pacing strategi formår ledelsen, ifølge Kathleen M. Eisenhardt og Shona L. Brown, at skabe en form for stabilitet der gør den ellers så turbulente omverden relativ "styrbar". Ledelsens opgave er således at opbygge en intern infrastruktur der synkronisere hurtighed og intensitet, hvorved det er muligt at få medarbejdernes energi fokuseret mod at skabe en kultur af konstant "urgency" og fælles produktivitetsmål der i realiteten er predefineret.

I tillæg til "urgency" diciplinerer en time pacing strategi ledelsen til at excellere i to kritiske processer: ledelse af transition - altså en overgang fra en aktivitet til en efterfølgende; og ledelse af rytme - den hastighed hvorved ændringen finder sted.

Ledelse af transition er vanskelig og gør virksomheder ofte meget sårbar i et konstant skiftende marked. Fordi hyppigheden af transition opstår relativt sjældent ved normale - ofte standardiserede rutiner, har ledelsen få muligheder for at lære af disse overgangsfænomener. Under disse processer viser fejl sig ofte at blive meget kostbar, og Murphy's Law bliver pludseligt gyldig.

Idet transitionsfasen er besværlig forventede Eisenhardt og Brown at de virksomheder som indgik som cases i deres studier gav denne del meget opmærksomhed. Til deres store overraskelse var dette langt fra tilfælde. Faktiskt brugte de meget energi på at lede produktudviklingsprocessen, men ikke meget energi på overgangen fra det ene projekt til det næste. De brugte måneder at studere overtagelse af et nyt firma, hvorimod meget lidt tid gik til at implementere integrationen af de to virksomheder. I korthed blev transitionsfasen neglegeret, hvorved mange sunde og excellente virksomheder mistede deres oparbejdede markedsposition.

Derimod viser det sig at de virksomheder der aktivt arbejder efter en time pacing strategi opnår nogle fordele idet de tvinges til at fokusere på overgangsproblematikken og formår derved at oparbejde en erfaring og ekspertise på område. Idet takten på skiftene øges, overføres der opmærksomhed til selve overgangen der nærmest kommer til at ligne et 4x100 meter stafetløb. Mister en af teamets medlemmer pinden, er de umiddelbart distanceret af deres konkurrenter.

Men enhver transition i virksomheder er langt mere kompleks en stafet og handler derfor ikke kun om at notorisk gå igang med det næste projekt. Tiden mellem projekterne er vigtig og bør bruges til at lære, reflektere og om nødvendig ændre på opstillede mål og udviklingsline. Gøres ikke dette kan man nemt komme til at styre direkte ind i problemer fordi man kan risikere at have mistet fodfæste med et marked der tager disintegrerede jump.

Hvis transition er processuel og strategisk vigtig, ja så bliver den rytme som ledelsen fastsætter det der skaber det strategiske momentum idet det hjælper medarbejderne at planlægge fremover og at synkronisere deres aktiviteter. Men synkroniseringen af organisationens aktiviteter må ikke kun baseres på interne processerer. Der må i høj grad tages afsæt i markeds rytmiske puls. Og selv om markedet umiddelbart kan virke kaotisk så vil der altid være mulighed for at finde dets "naturlig" rytme hvorefter ens interne processer styres efter.

Et eksempel herpå er computerindustrien. I tagt med at forbrugerne af PC'ere bliver mere og mere sofistikerede, bliver valg af nye produkter i stigende grad afhængig af den omtale og de test som de elektroniske produkter får i professionelle og seriøse blade. Som producent af computerudstyr kan det derfor være væsentligt at tilrettelægge ens udvikling, produktion og markedsføring så det er synkroniseret med et eller flere førende computerblade. For kommer ens produkter ikke med i bladernes oversigt eller blive kommenteret af deres specialister, ja så kan det være svært at vinde fodfæste med et nyt produkt - næsten uanset hvor godt det er.¶