Netværkledelsens Problematik

"At være del af et netværk ses ofte som noget positivt. Og i social privat sammenhæng kan det meget godt være tilfældet, men i en professional og arbejdsmæssig situation er det ikke altid tilfælde. Her kan netværk oftes betragtes som værdineutralt, for det interessante med netværk er at dets værdi i høj grad afhænger af den sammenhæng som det settes ind i" påpeger Morten Hansen til de mange akademikere der har mødt op for at høre på nyheder indenfor netværksforskningen.

Den unge nordmand, Morten Hansen, er adjunkt på Harvard Business School. I de sidste år har han i stor udstrækning interesseret sig for sociale netværk i virksomheder og specielt i forbindelse med udvikling af nye produkter. På Academy of Management konferencen i Chicago præsenterede han sit nyeste "papir" "Too Much of A Good Thing? Social Networks, Influence Behaviors, and Team Performance" til over 100 deltagere. Papiret har Morten Hansen udarbejdet sammen med Stanford professorer Jeffrey Pfeffer og Joel Podolny.

For at kunne udtale sig om emnet har Morten Hansen studeret omkring 120 nye produktudviklingsprojekter i 41 divisioner i en større amerikansk elektronikvirksomhed. Det som Morten har været interesseret i er at se på hvor lang tid det har taget at udføre disse 120 projekter og dette har han relateret til projekternes kompleksitet.

Teoretisk har Morten Hansen benyttet sig af den meget velkendte Stanford professoren James March udviklede begreber om "exploration" eller "exploitation". Altså som på dansk kan oversættes til følgende: Om ens opgave er at udforske noget fundamentalt nyt eller om opgaven består i at forbedre noget som allerede eksisterer.

Forskellen mellem exploration og exploitation er med andre ord essentiel. Den første opgave er langt sværere end den anden. Årsagen hertil er at der for eksempel stilles krav til at bearbejde meget såkaldt "ikke-kodificeret" viden når man skal udforske noget helt nyt. Dette er langt fra tilfældet når man skal forbedre noget som allerede eksistere. Her ligger der som oftes meget viden tilgængelig i en eller anden kodificeret form.

Morten Hansen argumenterer stærk for at det er særdeles vigtig at være sig bevidst om denne forskel når man i virksomhederne står og skal organiserer sine projekter og udvælge medlemmer til disse projekter. Og selv om hans resultater er kommet på basis af forskning indenfor kun en virksomhed så mener han at de i høj grad har almen relevans, blandt andet fordi man ikke kan sige at de er kulturspecifikke i og med at de mange data er indsamlet i 41 meget forskellige divisioner.

Et andet interessant aspekt er at de eksisterende teorier på området ikke er specielt klare. Og de er blandt andet fyldt med indebyggede modsætninger. Det viser sig at hovedparten af teorierne indenfor det der bliver kaldt produktinnovation forudsætter at hyppig kontakt, god kommunikation og et godt netværk er at betragte som noget særdeles positivt. Det vil fremme den tid det tager at udvikle et nyt produkt.

Modsvarende ses der - og især blandt de teorier som er grupperet indenfor området sociale netværk. Her påpeges der imidlertid at svage relationer er positivt - specielt når målet er at øge kreativiteten. Årsagen hertil er at ukendte faktorer øger effektiviteten når ny viden skal udvikles. Hvis man kender hinanden altfor godt, ja så foregår kommunikationen mellem partnere på et niveau hvor det som siges, og den viden som bliver formidlet, ofte er baseret på underforståede forudsætninger. Der stilles med andre ord altfor lidt spørgsmål til det som formidles hvilket gør at nytænkning ofte har svære betingelser under disse vilkår.

Det interessante med Morten Hansens udlægning er at han egentlig gør op med begge teorigrene. Ifølge hans undersøgelser viser det sig at svage forbindelse mellem de forskellige enheder - altså et ikke særlig stærkt netværk, er nyttige i forhold til tid når de opgaver som skal løses ikke er komplekse. Derimod vil et stærkt netværk være nyttig for udførelse af en opgave når projektet er komplekst - altså har karakter af at udforskne helt nye elementer.

Årsagen til dette har at gøre med noget som han kalder "network redundency" - altså overflødighed.

Det koster med andre ord ressourcer i form at tid, penge og informationsmængde at have et stærkt netværk. Når der skal ske forbedringer af for eksempel et eksisterende produkt er et sådant netværk unødvendigt. Det vil være langt mere produktivt at have nogle eller en afdeling med få kontakter til at foretage arbejde. Det at have et stærkt netværk har også sociale forpligtelser - man forpligtes til at give råd og ofte at opsøge råd - altså noget som kan være tidkrævende. Hvis dette netværk ikke eksisterer, kan gruppen således koncentrere sig om at løse de opgaver som de er sat til.

Derimod forholder det sig anderledes når gruppen opererer under større usikkerhed - exploration - hvor opgavens kompleksitet er høj. Her mener Morten Hansen at et stærk netværk vil være at foretrække fordi den viden som er nødvendig for at løse opgaven ikke er tilstede. Under sådanne forhold er det ofte behov for at tiltrække såkaldt "tacit knowledge" - altså viden der ikke er blevet kodificeret og systematiseret, men som enkelte personer og/eller afdelinger bærer på. Og det som er interessant er at den viden som ovennævnte personer/afdelinger besidder kun kan fremskaffes hvis der i forvejen er oparbejdet stærke relationer mellem de involverede parter.

Fordi dette tager tid, betyder det til gengæld at det er utrolig svært at beregne den tid som det tager at udvikle noget som er fundamentalt nyt. Og i budgetlægningen, såvel som i hele projektfasen, er det således vigtig at forstå disse forhold. For hvor ofte fejler komplekse udviklingsprojekter netop fordi projektet har bevæget sig udenfor de rammer som blev sat da projektet blive initieret. Rammer som i sin natur er arbitrære og som enhver administrator elsker at holde fast på. ¶