Kompleksitet!

Art. 1 Kompleksitet i en kompleks verden!

På en helt almindelig hverddag går Ms. Peggy Sue ned til den italienske delikatesse butikken på hjørnet ved Queen's Gate i London for at købe nogle tørrede tomater og et glas pesto. Hun har tidligere købt de samme varer der, og forventer også i dag at få dem. Faktiskt vil alle londoner af alle typer købe og forbruge madvarer af forskellige slags uden at tænke over hvordan de er nået frem til hylderne. Ikke kun londonere forventer dette, men indbyggere over hele kloden - i Paris, i New York og sågar i Århus, forventer nøjagtigt det samme.

Hvordan kan det være at denne form for magi opstår uden at nogen central instans er med til at planlægge indkøb og distribution af alle mulige former for varer? Og hvordan undgår disse byer, år ud og år ind, store udsving mellem mangel og overflod, når der ikke findes et centralt lager som buffertsone?

Dette magiske fænomen bliver måske endnu mere svimlende når vi betragter det gennem byers kaleidoskopiske mangfoldighed, hvor købere, sælgere, administratorer, bygninger, gader og broer ændres konstant og hvor byers helhed egentligt består af en kontinuerlig strøm af men-nesker og strukturer. Det er som om byer eksisterer som et ?mønster i tid?, uden at de enkelte bestanddele bevarer deres oprindelighed, som John Holland, University of Michigan og blandt andet tilknyttet The Santa Fe Institute får sagt det.

En umiddelbar forklaring på at byer bevarer deres logiske sammenhæng og karakter på trods af kontinuerlige afbræk, ændringer og manglende central styring, henledes til Adam Smith og er en direkte konsekvens af ?the invisible hand?.

Men så enkelt er det ikke og svaret leder derimod hen mod et nyt spørgsmål: Hvordan? Adam Smiths har, med teorien om den "usynlige hånd" intet fyldestgørende svar på hvordan et så komplekst system er i stand til at bevare sin egenart selv om den - både indefra og udefra - udsættes for store ændringer over tid. Problemet er at vi faktiskt ikke ved nok om hvorfor eller hvilke mekanismer der gør byer i stand til konstant at tilpasse sig nye betingelser gennem de enkelte aktørers selvorganiserede adfærd.

Nu er det ikke kun byer hvor ovenstående fænomener eksisterer. Menneskets immun-system er et samfund, der på samme måde som en by, består af et stort antal højt mobile enheder - antibodies, der frastøder eller distruerer en kontinuerlig strøm af invaderede ?antigens?. Andre systemer er centralnervesystemet, økonomiske systemer, industrier eller brancher og ikke mindst forskellige økosystemer.

Det interessante er dog, hvilket er med til at give os et stort håb, at disse systemer har noget tilfældes. De er, hvad forskere definerer som ?komplekse tilpassede systemer?#. Et komplekst tilpasset system er ifølge John Holland, ikke kun et begreb, men dækker over den intuitive forståelse at der findes nogle generelle principper der styrer disse systemers adfærd. Og det er disse generelle principper eller love, deres indbyrdes relationer såvel som adfærd som forskere over hele verden, og specielt på The Santa Fe Institute, er igang med at kortlægge.

Kan vi sige noget om hvad disse komplekse systemer er og hvilke adfærd som de udøver?

Ifølge John Holland er det svært at bygge generelle teorier over de komplekse systemer, idet deres ikke-lineare egenskab, hvor helheden udgør mere end summen af systemets enkelt-komponenter, betyder at traditionelle teoriudviklingsmetoder nærmest er ubrugelige. Men når det er sagt, så påviser Holland at de komplekse systemer består af nogle basis karakteristika, hvis indbyrdes relationer gør systemerne dynamiske. Disse karakteristika er: Aggregasion (sammenhobning); markat eller adresse; ikke-linearitet; "flows"; forskellighed/diversifikation; en intern model eller et schema; og et set af "building bloks".

Chris Langton, en af John Hollands kollegaer ved Santa Fe og forsker i "kunstigt liv" - artificial life, fremfører herudover at disse komplekse tilpassede systemer karakteriseres af at befinde sig ?på kanten? mellem orden og kaos. Det vil med andre ord sige at de har nogle indebyggede kræfter der både fører mod orden såvel som mod uorden i udviklingens co-evolutionære dans. Og det er i stadiet mellem de to ekstremer hvor man finder de optimale betingelser for kompleks adfærd. Det er systemer der aldrig låser sig fast i en bestemt position, ej heller opløses i indre turbulens; det er systemer der er stabile nok til at opbevare information, og flygtige nok til at viderebringe dem; det er systemer der kan organisere sig selv til at udføre komplicerede beregninger, reagere mod verden, være spontane, tilpasningsdygtige, lave strategier - mildt sagt være levende.

Ud fra denne forståelse, og set i bagspejlet, var Sovjet Unionens centralistiske styre dømt til undergang. Ligeledes kunne man forudse problemer med de store centraldirigerede industrikoncerner som General Motors og IBM, der ikke fik øje på henholdsvis den japanske fare eller PC?ernes fremmarsh. Det samme gør sig også gældende med ultra-liberalistiske laissez-faire systemer, som dem vi er vidne til i Dickens horrible beskrivelse om den Industrielle Revolution på de Britiske øer. En sund økonomi, et sundt samfund må skabe en form for balance mellem de to ekstreme kræfter - ikke som en gennemsnitlig "middle-of-the road" balance, men en dynamisk balance, der ligesom i en celle regulærer sig selv gennem et tætmasket net af feedbacks og reguleringer samtidig som der gives rum for kreativitet, ændringer og svar på de nye betingelser som systemet konstant udsættes for.

En sådan udvikling trives, ifølge Doyne Farmer, også med tilknytning til Santa Fe, bedst gennem en "bottom-up" organisering, der giver plads til fleksibilitet, uden, og det er vigtigt, at organisationen ødelægges. Og det er derfor vi ser at de komplekse systemer er installeret med et hierarkiskt kontrolapparat, der holder styr på tropperne, gennem en konstant informationsflow der flyder op og ned i det hierarkiske system.

Byer, økonomier, industrier, virksomheder, afdelinger er sådanne nogle komplekse dynamiske systermer der indgår i et net af andre komplekse systemer og afhængig af hvor meget eller hvor lidt der ?skrues op for blusset?, udviser forskellige former for dynamisk adfærd. De er hele tiden i bevægelse og har vist sig at være langt overlegne mekaniske systemer når det gælder evnen til at overleve på længere sigt og tilpasse sig vekslende omstændigheder.

De teorier der opstår omkring komplekse tilpassede systemer - og som i korthed ofte bliver kaldt "kompleksitet", bygger på viden fra så forskellige områder som biologi, fysik, cognition, immunologi, neurobiologi, økonomi, sociologi for blot at nævne nogle. Er det egentligt muligt at skabe noget fornuftigt fra denne mosaiske forskellighed? Og kan den viden og de teorier der opstår omkring komplekse tilpassede systemer egentligt overføres til erhvervsøkonomi og ledelse?

Ja, bestemt. Det er der ihvertfald flere af os der mener at man kan. I nedenstående artikler vil vi se lidt nærmere på nogle af de områder hvor disse teorier kan benyttes som inspiration til ens dagligdag - ja, ligefrem komme til at ændre kraftigt på hvordan man tænker og forstår strategi.

Art 2: Økonomi og increasing return

Den forståelse hovedparten af os bærer rundt på om dagens markedsøkonomi er et levn af de teorier som Alfred Marshall og hans kollegaer udviklede i forrige århundre. Grundtanken i deres teorier er fænomenet "diminishing return" eller på nudansk: aftagende nytteværdi. Det vil, alt andet lige, sige at den femte øl som man drikker har mindre nytteværdi end den første, og at den tredje bil der anskaffes til familien (når man har to i forvejen) har mindre nytteværdi en den første. Udfra denne tankegang vil de produkter eller de virksomheder der, af en eller anden grund har opnået et forspring, løbe ind i nogle begrænsninger, hvor en fremtidig ligevægt mellem priser og markedsandele kan forudsiges. Og hvis virkeligheden ikke kom til at passe ind i det foruddiskonterede stadie, ja så har den teoretiske forklaring været at markedet var i ubalance (kaotiskt) og der skulle iværksættes indgreb som tvingende økonomien tilbage til et stabilt og naturligt leje.
Der hærsker ingen uenighed om at teorien har haft relativ høj grad af validitet når det har handlet om den procesorienterede økonomi. Men i tagt med at det vestlige samfund bevæger sig bort fra masseproduktion til design og brug af teknologi; fra fremstilling baseret på råvarer til fremstilling bygget på information og viden; fra brug af rå energi til brug af ideer, foretages der et fundamentalt skift i og mellem de kræfter der driver frem de forskellige industriers udvikling. Stanford professoren Brian Arthur, og en af de markante personer bag The Santa Fe Institute, udtrykker at den moderne kundskabsøkonomi drives frem af "increasing return" - forøget nytteværdi og en positiv feedback dynamik.

Det interessante er ikke at en ny form for økonomi opstår og langsomt ?overtager? den ældre og utidsvarende økonomi. Nej, det interessante er at disse to økonomiske dynamikker opererer side om side i det moderne samfund og påfører dets aktører - regeringer på forskellige niveauer såvel som de enkelte virksomheder, nogle gedigne udfordringer. Kendte og velbrugte virkemidler, der med succes har været brugt og fortsat kan benyttes med held indenfor procesøkonomien, kan vise sig at være direkte skadelig når man hovedsageligt opererer indenfor det dynamiske felt der driver den kundskabsorienterede økonomi.

I modsætning til aftagende nytteværdi, der skaber en form for ordenbaseret ligevægt-tilstand, hvis stabile forløb har været velegnet for videnskabelig forskning, bygger forøget nytteværdi på uligevægt og genererer stor usikkerhed om hvordan fremtiden egentligt vil udvikle sig.

Brian Arthur siger: "Hvis en teknologi, eller et produkt, eller en virksomhed får et forspring - enten ved ren tilfældighed eller gennem dygtig strategisk tænkning, så kan forøget nytteværdi forstørre det oparbejdede forspring, således at teknologien eller produktet eller virksomheden kan gå hen og "lukke ind" markedet. Men udover at lade produktet udvikle en standard, vil den dynamik der ligger indebygget i forøget nytteværdi medføre at virksomhedsledere må tænke anderledes og benytte værktøjer der er nye i forhold til hvad man hidtil har benyttet sig af."

Hvad er det der er så meget anderledes i dag i forhold til tidligere? For at give et svar herpå skal vi måske gå lidt tilbage og opfriske noget af den lærdom vi engang fik indprentet og som i dag præger vores "mental model" - det indebyggede kompas der styrer vores adfærd.

Dengang Alfred Marshall udviklede sine teorier bestod produktionen af malm, jern, kul, tømmer, kemikalier, soyabønner, kaffe - altså produkter baseret på råvarer snarere end viden. Det var derfor helt naturligt at forestille sig at når man borede sig dybere ned i kulminen for at udvinde et ekstra ton kul, så ville meromkostningerne for at udvinde dette ekstra ton komme til at stige, til det på et eller andet tidspunkt ville blive økonomisk urentabel at fortsætte. Tilsvarende finder vi at hvis kornproduktionen skulle øges gennem udvidelse af det dyrkede areal, ja så ville man støde ind i områder der var mindre velegnede og dermed formindske den gennemsnitlige produktion. Og med øget produktion og stigende udbud ville priserne, alt andet lige, blive lavere indtil de tangerer hvad det kom til at koste at producere varerne. Udviklingen gik med andre ord i retning af en perfekt og balanceret konkurrencesituation, hvor ingen kom til at tjene penge på det de producerede.

Traditionelle marketingteoretikere kritiserede disse tanker idet de påpegede at produkter kan differensieres gennem opbygning af mærkevarer og dermed udnytte forbrugernes preferencer og forskellighed. Rigtigt, men man kommer nu engang til at løbe ind i en række begrænsninger i form af kundepotentiale, regional efterspørgsel og tilgang til råvarer. Desuden er de fleste produkterne substituerbare således at noget der ligner standardpriser vil komme til at opstå over tid.

Brian Arthur stiller derfor det retoriske spørgsmål: "Hvad vil der egentligt ske hvis Marshall's teori om aftagende nytteværdi var omvendt og snarerede fungerede som forøget nytteværdi? Og hvis vi forestiller os at produkter der kom forud ville, igennem den positive feedback mekanisme, få et endnu større forspring, hvordan ville markedet så komme til at de ud?"

Studerer vi markeder for operativsystemer til computere, da dette illustrerer meget godt den måde hvorpå dynamikken omkring forøget nytteværdi fungerer, får vi et interessant billede.

I begyndelsen af 80?erne var der tre betydningsfulde og konkurrerende systemer på markedet: CP/M, DOS og Apple Macintosh. CP/M var det første og måske det mest etablerede i 1979. DOS derimod, kom på markedet da grundlæggerne for Microsoft, Bill Gates og Paul Allan købte et operativsystem fra et lille softwarefirma, og slog af en handel med IBM, der mod en afgift, kunne benytte systemet i deres PC'ere. Nogenlunde samtidig udviklede Apple Computer et grafisk orienteret operativsystem til deres Macintosh computere.

I de første par år var der svært at se hvem der ville vinde kampen om at dominere markedet for operativsystemer. Selv om DOS (og herefter Windows) tekniskt set ikke var det bedste operativsystem fik de alligevel et forspring, grundet udvikling af regnearkprogrammerne VisiCalc og Lotus 1-2-3, for ikke at tale om at computergiganten IBM kom til at udgøre en stærk strategisk partner i foretagende. Siden DOS, gennem blandt andet IBM, fik et forspring, kunne dets sponsor Microsoft sprede omkostningerne ud på et større antal brugere - hvilket med andre ord vil sige: sænke prisen og gøre produktet endnu mere konkurrencedygtig.

Apple Computer, der valgte ikke at udlicitere deres operativsystem, og gøre det åbent ligesom Microsoft gjorde det med DOS, kom til, i modsætning til IBM, at dominere deres egen niche. Men da nichen efterhånden blev marginaliseret til 8 procent af verdensmarkedet for operativsystemer, tabte de kampen mod Bill Gates, der havde forstået den moderne økonomis dynamiske spilleregler og som er en mester i at spille den.

Hvad er det der generelt karakteriserer kundskabsøkonomien, hvis dynamik består af forøget nytteværdi og positiv feedback?

Et kort svar herpå er at økonomien for det første består af markedsustabilitet der med-fører at markedet på et eller andet tidspunkt kommer til at "tippe" til fordel for et produkt, en virksomhed, en branche eller en teknologi, der udvikler et forspring; for det andet, et flerfoldigt resultat af muligheder, hvor et andet historiskt forløb kunne medføre at et af de to andre operativsystemer kunne have vundet krigen om hvilke operativsystem der kom til at dominere markedet; for det tredje uforudsigelighed; for det fjerde muligheden for at lukke ind et marked; for det femte en mulighed for at et ubetydeligt produkt kan komme til at dominere; og for det sjette at vinderen tager hele kagen.

Årsagen til at markedet udvikler sig sådan er først af alt at dagens højteknologiske og videnintensive produkter koster meget at udvikle. De er i modsætning til hvad Marshalls havde oplevet, tunge på viden og lette på ressourcer. Det kan koste meget at udvikle det første produkt, mens efterfølgende produkter er relativt billige at producere. Dernæst bygger højteknologiske produkter på et netværk af kompatibilitet med brugere, hvilket betyder at det handler om at vælge (strategisk) partner med omhu. Når et stigende antal software programmer udvikles til DOS/Windows, ja så er det også givet at flere forbrugere vil købe computere der kører disse software, for dermed at maksimere udnyttelsen af deres investeringer. Sidst, men ikke mindst, så vil højteknologiske produkter ofte være vanskelige at mestre og der kræves investering i form af uddannelse. Og når man engang har foretaget denne investering, så vil man have svært ved at skifte over til et andet system eller produkt.

Vil dette således betyder at vi fremover vil se at firmaer og/eller teknologier opnår en længerevarende dominans?

"Det kommer sandeligt an på" påpeger Brian Arthur, "det er ikke givet at en teknologi eller et produkt har lukket markedet ind for altid. Teknologier kommer i bølger, og en virksomheds evne at dominere et bestemt marked varer kun så længe der er energi i den teknologiske bølge. Når den er ved at ebbe ud, mister det dominerende firma også deres hårdt oparbejdede dominans med mindre de har været i stand til at se eksistensen af den nye teknologiske bølge og i tide "hoppe over" og udnytte dens drivkraft."


Artikel 3: Business strategy

I forrige artikel gav jeg et billede af to forskellige økonomier der lever side om side i dagens moderne samfund. - En økonomi med basis i masseproduktion hvor hovedingrediensen er råvarer og en anden økonomi baseret på videnproduktion. Disse to økonomier har vær især udviklet to adskildte kulturer hvor strategi og strategiske handlingsalternativer er så forskellige som nat og dag.

Nu om stunder skrives der meget om at virksomheder skal omstruktureres og have et fladt hierarki; de skal være udstyret med en mission; have udviklet en klar markedsposition samtidig som at de er fleksible; og kan repositionere sig i forhold til deres konkurrenter.

Spørgsmålet er nu! Er dette udtryk for ny viden eller er det kun en ny mode på managementfronten? Kan disse programmer egentligt benyttes af alle typer virksomheder i alle brancher? Og hvad er det der gør at de får så meget opmærksomhed nu om dage?

Ved massefremstilling, hvor produktionen normalt udvikler sig til gentagelser, etablerer markedet ofte et set af standardpriser. At konkurrere i dette marked handler derfor om at få et jævnt produktionsforløb; om at skære ned på enhedsomkostningerne; forbedre kvaliteten; og mindske spilprocenten. Der ligger selvfølgeligt en stor ledelsesmæssig udfordring i at styre denne proces, hvilket de talrige managementteorier og -teknikker som f.eks. Business Process Reengineering, TQM, Strategisk Ledelse og forskellige planlægningsstyringssystemer bekræfter.

Men bevæger vi os derimod ind på udvikling og produktion af varer og tjenester hvis hovedingrediens er viden, vendes billedet radikalt. Konkurrence kommer her at dreje sig om at ?vinderen-tager-det-hele? og handler hovedsageligt om at udvikle en markedssensitivitet der gør virksomheden i stand til at opsnappe trends og den næste teknologiske vinder - den kommende "cash cow". Målet i dette konkurrencebilledet går ikke på at strømlinie en produktionsproces, men derimod at organisere virksomheden så den kvalitativt er i stand til at opspore "the Next Big Thing".

I et sådant system er det omsonst at skille mellem markeds- og produktorienteret virk-somhed, hvilket reelt vidner om at man ikke har forstået et kvæk. Nej, man er derimod "missionorienteret" (Microsoft: En computer på alle skrivebord) der undfanger både det at være markeds- og produktorienteret i et kvalitativt og energiskabende koncept. At man således i de virksomheder der arbejde udfra denne forståelse komme til at reducere hierarkiet, er ikke et udtryk for en øget demokratiseringsproces eller at computerne erstatter mellemlederne, men snarere et udtryk for at hierarkier mangler den nødvendige effektivitet når den strategiske opgave handler om at opdage nye trends og udnytte dette før andre gør det. Det har vist sig at små autonome enheder, der fungerer som effektive militære kommandoenheder med reference direkte til topledelsen, udøver høj effektivitet i turbulente og omskiftelige omgivelser. Og virksomhedernes overlevelse afhænger netop af disse enheders fleksible og hurtige handlen.

Dette betyder ikke at hierarkier forsvinder og at medarbejderne skal ?empowers? med større ansvar som man ofte læser i populære management bøger. For der er nu engang grænser for hvor langt man kan gå, og hvor meget man kan uddelegere. Hvem vil egentligt føle sig tryg hvis stewardessen overtog flykapteinens job i 30.000 fods højde, eller sygeplejersken begyndte at foretage hjerteoperationer, med det formål at skabe lighed eller større jobtilfredshed.

Mens ledelse i den procesorienterede økonomi handler om effektivitet og porteføljepleje, så opleves ledelse i vidensøkonomien om gambling. Ikke som et spill poker, hvor spillet er relativt statiskt, men derimod det der foregår i et større casino i Las Vegas. For her er det lige så vigtig at finde ud af hvilket spil man nu engang vil deltage i, som det er at være god til det spil som man ønsker at spille.

Men på et meget vigtig punkt adskilder spillet om markedet sig også væsentligt fra Las Vegas spillecasinoer, for i Las Vegas er spillets regler fastlagt på forhånd. Og alle kender dem. I spillet om markedsdominans er ingen regler på noget tidspunkt fastlagt. De ændres i tagt med at gamet udfolder sig på slagmarken, hvor konkurrencefordel opnås ved at forme spillet så det bliver til ens favør. Det interessante er at det ikke altid er den største - den med flest ressourcer der vinder, men derimod den smarteste spiller. At deltage i dette game er væsentligt forskelligt fra tidligere og stiller krav til høj fleksibilitet og robusthed, fordi man må være i stand til hurtigt at skifte fra et spil over til et andet - altså svinge rundt om ens egen akse på ?no time? hvor den tidligere lærdom forkastes.

Det globale telemarked, det elektroniske mediamarked, kabelnetmarkedet og computermarkedet er eksempler på hvor det moderne virksomhedspil udfolder sig i fuld offentlighed. Og jordens rigeste "nørd" - alias Bill Gates, Microsoft, er den "sande master" player i den videnbaserede økonomi. Ingen anden person har som han forstået at spille dette spil til perfektion, hvor giganter som for eksempel IBM, Novel og Apple ligger i grøftekanten og gisper efter luft.

Ved at dominere markedet for operativsystemer har han kunne forme computerindustrien. Dog troede mange at han kom for sent til den udvikling der udfolder sig rundt net-teknologien, men verden har måttet sande at han, via en formidabel beslutningsdygtighed, har været i stand til at manøvrere en supertanker som om det var en Catlink færge. I løbet af nogle få måneder lukkede Bill Gates ned en række fremskredende forskningsprojekter for at kanalisere pengene over til udvikling af nye produkter der evolverer rundt Nettet. Og da få i branchen er i stand til at mønstre 12 mia. kroner til forskning og udvikling, ja så kan vi være sikre på at Bill Gates og Microsoft vil være en af hovedspillerne der vil forme den fremtidige udvikling af computere.

For at deltage i det moderne spil om markedet så skal man have en ekstra færdighed: Bluffe!Og som en sand spiller mestrer Bill Gates dette til punkt og prikke. At bluffe kommer til udtryk på to områder, nemlig det at føre psykologisk positionering og at tilbyde "vaporware".

Når man er en dominerende spiller i markedet, så kan det ofte betale sig at melde ud med at man ønsker at deltage i spillet ved at vifte med nogle millioner dollars. I det øjeblik et firma som Microsoft gør dette ser vi at markedet reagerer spontant - aktierne falder for dem der allerede er med i spillet, og for dem der har planer om at gå ind på det pågældende marked, får besked af bestyrelsen om at holde tilbage. Markedet bliver pludseligt ikke så attraktivt mere, idet man skal huske på at det som oftest koster mange penge i udvikling for bare at få lov til at spille, samtidig som vi har en situation hvor vinderen tager stort set hele kagen. Og Bill Gates kan sidde at se på hvordan de enkelte spillere reagerer, hvem der er seriøse og hvad de kan, inden han beslutter sig for at spille med.

Et lignende trick er det moderne fænomen - vaporware. Her gælder det om at komme ud med en nyhed om at man om kort tid har et nyt produkt på markedet. Dette behøver ingenlunde at være tilfælde, men annoncerer man produktet et halvt år, tre-kvart år eller et år inden det er klart til at blive lanceret, ja så kan man være i stand til at skabe en opmærksomhed og dreje et marked i den ønskede retning. Og med den feedback som man får vil man kunne skabe et produkt der er i overenstemmelse med markedets ønsker. Hvem husker ikke historien med Windows NT og Windows 95, der blev forsinket med flere år.

En bevidst strategi?!?


Art. 4.: Evolution, Technology and Fitness landscape

I tagt med at biologien vinder indpas i ledelseslitteraturen, ihvertfald på et metaforiskt niveau, er evolution, teoretiseret af den gode gamle Darwin, igen kommet på dagsorden.

Men kan den bruges til noget? Måske! Måske ikke! Ihvertfald er det ved første øjekast svært at for eksempel se at evolution af levende organismer har noget tilfældes med udvikling af menneskeskabte artifacter. For når et gen muterer så sker det ikke bevidst, og dets mutation kan være til hjælp, skade eller nøjtralt i relation til artens fremtidige overlevelse. Modsats, er menneskelige artifacter så som værktøjer, produkter eller organisationer et resultat af en bevidst kamp for at skabe og forbedre eksisterende vilkår.

Videnskabsmanden og biologen Stuart A. Kauffman, MacArthur Fellow og tilknyttet The Santa Fe Institute sammenligner Cambrian perioden i Paleozoic tiden for omkring 500 mio. år siden - en explosion af biologisk kreativitet, med dagens teknologiudvikling. Over en relativ kort tidsperiode opstod der ifølge Kauffman en variation af forskellig livsformer. Og det der var specielt ved denne Cambrian explosion var at opståelse af nye organismer foregik efter en "top down" proces.

Den måde hvorpå teknologi udvikler sig i dag har meget tilfældes med hvad der foregik under Cambrian explotionen. Forskellige former udvikles kraftigt i begyndelsen, mens raten af forgreninger aftager over tid for således at slå sig til ro med relativt få alternative former der finjusteres. Altså en "top-down" udviklingsproces. Vi ser dette mønster udvikle sig indenfor så forskellige teknologier som for eksempel software operativsystemer, udvikling af biler og cykler. Årene efter at den første cykel blev udviklet blev der eksperimenteret med alle mulige former for forbedringer af cykelen baseret på komfort, balance, hurtighed, elegance o.l. I dag er udviklingen stabiliseret til hovedsageligt til de tre typer der dominerer markedet, nemlig: bycykelen, racercykelen og ?mountain bikes?.

Efter at man har udviklet noget fundamentalt nyt, som for eksempel det at kunne flyve, arbejdes der kraftigt med at udvikle nye og radikale forbedringer af effektive flytyper. Og i tagt med at nye og bedre former opdages, bliver det efterhånden sværere at komme med noget nyt. Nye variationer bliver med andre ord mindre radikale og præges af små forbedringer.

Kauffman påpeger at dette er det samme som biologer karakteriserer som "rugged fitness landscape", hvor raten af nye forbedringer mindskes eksponentielt i tagt med at man bevæger sig op mod det optimale niveau. Metaforiskt beskrives evolution af biologer som en kamp over et "fitness landscape" eller kuperet terræn, hvor bjergtopper repræsenterer høj "fitness" eller evnen til at overleve og dale representerer lav ?fitness? og dermed manglende evne til at overleve. I tagt med den evolutionære udvikling, bevæger organismerne sig over dette landskab, der, modsat vores fysiske landskab, hele tiden er i bevægelse.

Udviklingen af nye teknologier og nye produkter står med andre ord overfor to fundamentale love der beskrives som indlæringskurver. Den første og den velkendte indlæringskurve finder vi ofte i produktionen, hvor stigende antal producerede enheder øger produktionseffektiviteten. Økonomer har beregnet at fordobling af antal producerede enheder, reducerer enhedsprisen med en konstant faktor der ligger omkring 20 procent. Den anden indlæringskurve, den der også kaldes teknologikurven, siger at forbedring af en teknologi reduceres eksponentielt med branchens samlede investeringer. Altså vil resultatforbedringerne være størst i begyndelsen og dermed reduceres i tagt med at investeringerne i teknologiforbedringer øges betydeling.

Dette er der således ingen problemer i sålænge industrien opererer under den dynamiske udviklingsproces som vi i en tidligere artikel i serien om kompleksitet beskrev som "increasing return", idet de investerede omkostninger per produceret enhed alligevel reduceres. Dette ses typiskt indenfor udvikling af microprocessorer. Her oplever vi at omkostninger til udvikling og fabrikation af nye og hurtigere microchips stiger kraftigt for hver ny generation, men i det stigningen i det totale antal af producerede processorer stiger hurtigere er dette med til at reducere enhedsprisen i relation til dens "performance".

Udvikling eller evolutionær bevægelse i ethvert "rugged fitness landscape" eller kuperet terræn er ifølge Kauffman en kamp om at blive mere "fit", hvor hvert steg man tager opad mod nye forbedringer, reducerer antal af nye muligheder med en konstant faktor. Og modsat. Efter hver forbedring, øges antallet af de forsøg som man behøver for at finde nye forbedringer med en konstant faktor. Med andre ord så vil muligheden for at finde nye forbedringer mindskes eksponentielt.

Hvad vi egentligt oplever her er at der findes en seriøs parallel mellem den biologiske evolution og den teknologiske udvikling ved at de i mange tilfælde opererer under nogenlunde tilsvarende love. Begge er former for "tilpassende evolution" hvor udforsknining af nye muligheder bevæger sig over et stærkt kuperet terræn. Hvis strukturen i disse to typer af landskaber er nogenlunde ens, vil man også finde ifølge Kauffman at den forgreningsprocessen er tilsvarende ens.

Som enhver udvikler og enhver virksomhedsleder ved, er det ikke ligegyldigt hvilke vej man vælger. Det interessante med disse fitness landskaber er at virksomheder ved at vælge den forkerte strategi, det forkerte højdepunkt som sit mål, kan blive låst ind i et såkaldt lokalt optimum. Det betyder at disse virksomheder, uanset hvor mange kræfter de benytter, hvor mange penge de investerer for at bevæge sig op ad den udvalgte bakke (og som de også føler at komme opad), vil tabe overfor de konkurrenter der har udset sig en anden bakketop, med et højere optimum, at klatre opad. Desuden viser det sig, at desto mere de investerer i den "forkerte" teknologi, desto mere er de låst fast og har svært ved at se at der findes andre og bedre alternativer henimod det globale maksimum.

Kan man undgå at blive låst fast i et lokalt optimum? Ja. Det vigtigste er at opbygge en høj fleksibilitet, uden at gå på kompromi med fokus, der gør at man er i stand til i bevægelse at orientere sig henimod de højder der fører en til det globale maksimum. Dette gøres ved at have antennerne ude - det vil sige, operere med stor følsomhed, indlevelsesevne og intuition, fordi man har ingen mulighed at benytte det ?gamle? kort over terrænet, idet det, som vi tidligere har nævnt, er under konstant bevægelse og former sig efter de deltagende aktørers kontinuerlige kamp om overlevelse. Er man for eksempel en stor virksomheder så har man selvfølgeligt mulighed for at påvirke landskabets struktur til egen fordel.

En mindre virksomhed har selvfølgeligt ikke samme mulighed. Til gengæld har den større bevægelsesfrihed, og kan, ved hjælp af alliancer, være med til at ændre landskabet og dermed skabe en frugtbart udkom på længere sigt. Samarbejde mellem Microsoft og Intel er et glimrende eksempel på denne strategi, hvor de tilsammen har overtaget 90'ernes computer-marked der kunne have tilhørt IBM. Men IBM, som den store gigant på markedet, var blind overfor den nye "emerging" PC teknologi, blandt andet fordi de havde investeret for meget i mainframes og bevægede sig dermed opad den "forkerte" bakke.¶