Wednesday
Sep082004
Michael Porter: The Fall and Rise of Strategy
Wednesday, September 8, 2004 at 09:06PM
"I industrier efter industrier ser vi at virksomheder opkøber hinanden for at blive større i håbet om at vinde over deres konkurrenter. Problemet er at denne konvergens-strategi låser virksomhederne og branchen fast i en situation hvor der kun kan konkurreres på pris. Ingen - hverken virksomhederne selv eller deres kunder vil på længere sigt få noget ud af processen" påpeger den legendariske Harvard professor Michael Porter.
Når der tales om strategisk ledelse er der måske ingen som har en så markant profil end Michael Porter. Dette dynamiske talent, der kan tryllebinde en stor forsamling med sin sprudlende energi, er ofte kontroversiel. Man kan være uenig med Porters simplificering, men man kan ikke komme udenom det faktum at han er en af dem der har bidraget mest til den erhvervsøkonomisketeori - ikke mindst hans formulering af værdikede og generiske strategier står som levende statuetter herpå.
Porters produktion er enorm, men han er også utrolig grundig i sin indsamling af data. Og derfor har man ikke set noget nyt fra hans side i flere år. Dog påpeger han overfor Jostein Algrøy at hans nuværende arbejde først vil blive publiseret i bogform i løbet af de kommende to-tre år.
Selv om flere moderne tænkere har forudsat den strategiske tænknings endelighed, rider Porter mod strømmen. Ifølge Porter er strategi ikke død. Tværtom. Strategi er i hans øjne fundamentet i enhver leders opgave. Problemet er at mange virksomheders strategiske fortrind bliver elimineret grundet intern snæversyn.
I Porters verden er den branche hvorved virksomheden opererer grundlaget for den strategiske analyse. Det er her reglerne for konkurrencen formes - noget som er vel dokumenteret i Porters tidligere arbejde (se box). Men de ressourcer der skal til for at skabe en fordelagtig konkurrenceposition indenfor industrien er det Porter i dag er mest optaget af. Og enhver startegisk formulering må derfor indeholde de to elementer - industrianalyse og konkurrenceposition.
"For at kunne forstå strategi, må vi huske på at hver enkel virksomhed må betragtes som en samlet kollektion af ?discrete? handlinger. Og det er blandt disse handlinger at man skal lede efter ens fordele i forbindelse med at skabe en særegen konkurrenceposition" påpeger Porter.
Når Porter således taler om virksomheders relativ konkurrenceposition skiller han mellem "Operational Effectiveness" og "Strategic Positioning". Operationel effektivitet handler basalt om evnen til at opnå, vedligeholde og udvikle såkaldte "best practice" ved at operere så tæt ved produktivitets forpost som muligt. Problemet er at denne produktivitetens forpost ikke er en statisk størrelse, men derimod noget der ændres konstant. Derfor er det uhyre svært at vedvarende kunne beholde den etablerede position. Og det betyder at de fleste virksomheder, for at kunne holde sig i livet, er blevet så optaget af at opnå best praksis, at de ikke oplever at der findes andre alternativer.
De bliver heller ikke hjulpet af konsulentbranchen, der har set det fordelagtige i at forbedre den operationelle effektivitet ved blandt andet at indføre værktøjer som: TQM, time-based competition, lean production, benchmarking, re-engineering, learning organization, change management, eller hvad de nu hedder alle sammen.
"At arbejde med disse programmer er ikke andet end at blive mere effektivere til hvad man allerede gør. Det er i og for sig ikke noget forkert i dette. Problemet er at man fokuserer så meget på effektivitet at man helt glemmer at tænke nyt? påpeger Michael Porter og introducerer i den sammenhæng begrebet ?Strategic Positioning."
I modsætning til at være bedst til at udføre en bestemt aktivitet handler strategisk positionering om at skabe en unik konkurenceposition gennem nytænkning. Det er ved at gøre tingene anderledes at virksomheden har mulighed for at opbygge en vedvarende konkurrenceposition i en turbulent virkelighed.
"Se på fx Neutrogena. Virksomheden proklamerer ikke med at have den bedste sæbe. De påpeger bare at de har udviklet en sæbe som er meget let af vaske af. Dermed skaber de værdi for nogle bestemte kunder. Og på baggrund heraf har de bygget op et set af aktiviteter og foretager en række handlinger som netop understøtter deres helt specielle produkt. Og det absolut væsentlige her er at der i virksomheden ikke findes noget som man med rette kan "core competence" udfra den traditionelle definition" siger Porter med et smil.
Porter punkterer hermed myten om at finde og definere ens kærnekompetencer som en essentielt faktor for at opnå strategisk konkurrencefordel. Faktisk påviser Porter gennem sine studier at de mest succesfulde virksomheder kendetegnes ved at de ikke har nogle definerbare kærnekompetencer. Det de derimod har, det er et unikt system. Og hvis man absolut vil tale om kærnekompetencer, ja så ligger det i det integrerede systemet af aktiviteter der passer sammen som en velfungerende maskine.
At udvikle strategi er ifølge Porter ikke en enkel affære. Det er besværligt som bare det. Mest af alt handler det om at finde såkaldte "trade-offs" som gør det svært for konkurrenterne at imitere, fordi de har investeret i et andet system (mere eller mindre bevidst) og kan således ikke uden videre skifte uden at det koster mange ressourcer. Skabes sådanne trade-offs har virksomheden en stor chanche for at undgå at havne i den situation at der konkurreres på operationel effektivitet - hvilket i sidste instans vil gøre til en priskrig.
"Det sværeste ved trade-offs er dog ikke at vælge til, men snarere at vælge fra. At træffe de hårde beslutninger der handler om hvilke kunder som virksomheden ikke er interesseret i; hvilke behov man ønsker at servicere; eller hvilke produkter som man vil tilbyde" påpeger Porter.
Når dette er sagt så pointerer Porter ret kraftigt at strategi ikke er noget som man bare kan uddeleger til de underordnede. Altfor ofte påtager ledelsen sig ikke det ansvar der skal til for at skabe det nødvendige "fit" mellem virksomhedens aktiviteter set i forhold til industriens konkurrencedynamik. I mangel af selvtillid og af frygt, abonnerer de på branchens konventioner. Og som sådan fragiver de sig ansvaret overfor aktionærer, medarbejdere og samfundet. Det formår med andre ord ikke at skabe værdi for alle disse parter. Hvilke er det som de reelt er sat til.¶
Når der tales om strategisk ledelse er der måske ingen som har en så markant profil end Michael Porter. Dette dynamiske talent, der kan tryllebinde en stor forsamling med sin sprudlende energi, er ofte kontroversiel. Man kan være uenig med Porters simplificering, men man kan ikke komme udenom det faktum at han er en af dem der har bidraget mest til den erhvervsøkonomisketeori - ikke mindst hans formulering af værdikede og generiske strategier står som levende statuetter herpå.
Porters produktion er enorm, men han er også utrolig grundig i sin indsamling af data. Og derfor har man ikke set noget nyt fra hans side i flere år. Dog påpeger han overfor Jostein Algrøy at hans nuværende arbejde først vil blive publiseret i bogform i løbet af de kommende to-tre år.
Selv om flere moderne tænkere har forudsat den strategiske tænknings endelighed, rider Porter mod strømmen. Ifølge Porter er strategi ikke død. Tværtom. Strategi er i hans øjne fundamentet i enhver leders opgave. Problemet er at mange virksomheders strategiske fortrind bliver elimineret grundet intern snæversyn.
I Porters verden er den branche hvorved virksomheden opererer grundlaget for den strategiske analyse. Det er her reglerne for konkurrencen formes - noget som er vel dokumenteret i Porters tidligere arbejde (se box). Men de ressourcer der skal til for at skabe en fordelagtig konkurrenceposition indenfor industrien er det Porter i dag er mest optaget af. Og enhver startegisk formulering må derfor indeholde de to elementer - industrianalyse og konkurrenceposition.
"For at kunne forstå strategi, må vi huske på at hver enkel virksomhed må betragtes som en samlet kollektion af ?discrete? handlinger. Og det er blandt disse handlinger at man skal lede efter ens fordele i forbindelse med at skabe en særegen konkurrenceposition" påpeger Porter.
Når Porter således taler om virksomheders relativ konkurrenceposition skiller han mellem "Operational Effectiveness" og "Strategic Positioning". Operationel effektivitet handler basalt om evnen til at opnå, vedligeholde og udvikle såkaldte "best practice" ved at operere så tæt ved produktivitets forpost som muligt. Problemet er at denne produktivitetens forpost ikke er en statisk størrelse, men derimod noget der ændres konstant. Derfor er det uhyre svært at vedvarende kunne beholde den etablerede position. Og det betyder at de fleste virksomheder, for at kunne holde sig i livet, er blevet så optaget af at opnå best praksis, at de ikke oplever at der findes andre alternativer.
De bliver heller ikke hjulpet af konsulentbranchen, der har set det fordelagtige i at forbedre den operationelle effektivitet ved blandt andet at indføre værktøjer som: TQM, time-based competition, lean production, benchmarking, re-engineering, learning organization, change management, eller hvad de nu hedder alle sammen.
"At arbejde med disse programmer er ikke andet end at blive mere effektivere til hvad man allerede gør. Det er i og for sig ikke noget forkert i dette. Problemet er at man fokuserer så meget på effektivitet at man helt glemmer at tænke nyt? påpeger Michael Porter og introducerer i den sammenhæng begrebet ?Strategic Positioning."
I modsætning til at være bedst til at udføre en bestemt aktivitet handler strategisk positionering om at skabe en unik konkurenceposition gennem nytænkning. Det er ved at gøre tingene anderledes at virksomheden har mulighed for at opbygge en vedvarende konkurrenceposition i en turbulent virkelighed.
"Se på fx Neutrogena. Virksomheden proklamerer ikke med at have den bedste sæbe. De påpeger bare at de har udviklet en sæbe som er meget let af vaske af. Dermed skaber de værdi for nogle bestemte kunder. Og på baggrund heraf har de bygget op et set af aktiviteter og foretager en række handlinger som netop understøtter deres helt specielle produkt. Og det absolut væsentlige her er at der i virksomheden ikke findes noget som man med rette kan "core competence" udfra den traditionelle definition" siger Porter med et smil.
Porter punkterer hermed myten om at finde og definere ens kærnekompetencer som en essentielt faktor for at opnå strategisk konkurrencefordel. Faktisk påviser Porter gennem sine studier at de mest succesfulde virksomheder kendetegnes ved at de ikke har nogle definerbare kærnekompetencer. Det de derimod har, det er et unikt system. Og hvis man absolut vil tale om kærnekompetencer, ja så ligger det i det integrerede systemet af aktiviteter der passer sammen som en velfungerende maskine.
At udvikle strategi er ifølge Porter ikke en enkel affære. Det er besværligt som bare det. Mest af alt handler det om at finde såkaldte "trade-offs" som gør det svært for konkurrenterne at imitere, fordi de har investeret i et andet system (mere eller mindre bevidst) og kan således ikke uden videre skifte uden at det koster mange ressourcer. Skabes sådanne trade-offs har virksomheden en stor chanche for at undgå at havne i den situation at der konkurreres på operationel effektivitet - hvilket i sidste instans vil gøre til en priskrig.
"Det sværeste ved trade-offs er dog ikke at vælge til, men snarere at vælge fra. At træffe de hårde beslutninger der handler om hvilke kunder som virksomheden ikke er interesseret i; hvilke behov man ønsker at servicere; eller hvilke produkter som man vil tilbyde" påpeger Porter.
Når dette er sagt så pointerer Porter ret kraftigt at strategi ikke er noget som man bare kan uddeleger til de underordnede. Altfor ofte påtager ledelsen sig ikke det ansvar der skal til for at skabe det nødvendige "fit" mellem virksomhedens aktiviteter set i forhold til industriens konkurrencedynamik. I mangel af selvtillid og af frygt, abonnerer de på branchens konventioner. Og som sådan fragiver de sig ansvaret overfor aktionærer, medarbejdere og samfundet. Det formår med andre ord ikke at skabe værdi for alle disse parter. Hvilke er det som de reelt er sat til.¶
Reader Comments