Clayton M. Christensen: Hvorfor gode virksomheder fejler

"Lige siden Peters og Waterman skrev bogen "In Search of Excellence" har det nærmest været et dogma i erhvervslivet at succes kun kan skabes ved at virksomheden er tæt på deres kunder. Men så enkelt er det ikke. Min forskning har vist at nær kundekontakt faktiskt kan være fatal for den enkelte virksomhed såvel som branchen som helhed" siger Harvard professoren Clayton M. Christensen.

Den over to meter høje gigant har potentiale til at blive en af fremtidens stjerner i den akademiske verden. Inden han, på et relativt sent tidspunkt, tog sin DBA (Doctorate of Business Administration) ved Harvard Business School, har han arbejdet i industrien såvel som i konsulentbrancen. I 1997 fik Clayton Christensen publiceret bogen "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail", som er baseret på hans afhandling. Bogen blev krediteret med flere udmærkelser - blandt andet Financial Times Best Business Book of the Year.

I modsætning til praksis blandt akademikere, som har været optaget af at studere succer, har professor Christensen haft mod til at stille følgende forskningsspørgsmål: Hvorfor fejler succesfulde virksomheder så som for eksempel IBM, Digital Equipment, Apple Computer, Xerox? Hvorfor var Xerox og såvel som hele den amerikanske bilindustri ikke istand til at se trusselen fra de japanske fabrikanter? Det kunne ikke være fordi de alle sammen pludseligt blev for dårligt ledet? Det måtte være andre årsage hertil?

For at kunne svare på disse fundamentale spørgsmål valgte Christensen at undersøge harddisk branchen.

"Af min vejleder blev jeg opfordret til at studere harddisk branchen. Umiddelbart er der intet sexy over branchen, men den har vist sig at være utrolig spændende. Ingen andre brancher af en vis størrelse oplever generationsskifter så hurtig som harddisk branchen. Fordelen med dette er at jeg, i lighed med genetikerne der studerer bananfluer, har mulighed for at studere udvikling over flere generationer" siger Clayton Christensen med et smil på leben.

På 15 år - fra midten af 70'erne til 1989, oplevede branchen ikke mindre end fem nye generationer af harddiske - fra de store 14 tommer beregnet til mainframes og til 2.5 tommer harddiske der placeres i de små notebook computere - se nedenstående oversigt.

Det interessante med disse generationsskift er at ingen af dem der fx lavede 14 tommer diske var i stand til at sælge 8 tommer diske. Mellem 1978 og 1980 havde en række virksomheder så som Quantum, Shugart Associates, Priam og Micropolis udviklet 8 tommers harddiske med en kapacitet på 10, 20, 30 og 40 MB. Disse var af ingen interesse for mainframe computer fabrikanterne der på det tidspunkt stillede krav om kapaciteter på 300 til 400 MB. Så dem som producerede 8 tommers hard-diske måtte gå til et nyt marked, nemligen de nye minicomputer fabrikanter så som Wang, Digital Equipment, Data General, Prime og Hewlett-Packard, der var villig til at betale premium for hvad der var vigtig for dem - de små diske. Noget som ikke havde samme betydning for mainframe fabrikanter.

Så hvorfor var 14 tommers fabrikanterne ikke i stand til at introducere 8 tommer diske inden det var for sent?

"Det er ingen tvivl om at de teknologisk var kapable til dette. Problemet var at disse fabrikanter nærmest blev holdt til "fange" af deres kunder. De kontaktede mainframe fabrikanterne om deres behov. Svaret fra dem var klart: ingen af dem havde behov for 8 tommers diske. Deres kapacitet var altfor lille - dette selvom kapaciteten på disse diske blev udviklet med en hastighed der var dobbelt så høj som de 14 tommers diske de allerede brugte. Men på midten af 80'erne kunne 8 tommers diske overtage den lavere del af mainframe markedet" påpeger professor Christensen.

At fabrikanter af 8 tommers diske kunne overtage den nederste del af markedet af mainframes computere skabte ikke nogle problemer for producenterne af 14 tommer diske, idet overskudsgraden var lavere på dette marked end på high-end markedet. Dette er meget interessant, ifølge Clayton Christensen, fordi det viser problemerne med de såkaldte porteføljemodeller som for eksempel dem der er udviklet af McKinsey og Boston Consulting Group.

Disse modeller neglegerer totalt den dynamik der ligger i det som Christensen betragter som "disruptive technologies" - dvs. de nye og anderledes teknologier, som i udgangspunktet er ringere, men også billigere end de etablerede teknologier - de såkaldte "sustaining technologies". Portefølje-modellerne ser på overskudsgrad og derfor viges ny teknologi ikke samme opmærksomhed af de virkomheder der producerer de etablerede teknologier. De vil faktisk være glad for at kunne afgive nogle af deres produkter til den lavere del af markedet, fordi de igennem dette er i stand til at kunne opretholde kravet om høj overskudsgrad. Og da disse nye markeder i begyndelsen er for ubetydelige for de større virksomheder, tilfredstiller disse markeder ikke kravet om at skabe høj vækst.

Men i tagt med at de afgiver en stigende andel af den nedre del af markedet, for helt at kunne koncentrere sig om den høje ende, hvor indtjeningen er størst, kommer de ofte udfor den situation at stå med et stigende overskud i produktionskapacitet, og som i sidste ende får negative konsekvenser for deres afkastningsgrad. Desuden viser det sig videre at det ofte er utrolig svært at kunne få etableret en omkostningsstruktur der er skræddersyet til både den øvre såvel som den nedre del af markedet.

Ikke nok med det. De etablerede virksomheder ser på ingen måde nogen grund til at skulle gå ind og arbejde med low-end marked fordi de kunder som de betjener ikke har behov for de nye produkter med den nye eller de nye teknologi(er). De er så optaget af at få tilfredstillet deres eget behov, at de nye teknologiske udviklinger for dem er direkte uinteressante. Og siden interessen ikke er tilstede får leverandørerne ofte negative svar på de markedsundersøgelser som de iværksætter.

"Med tiden bliver de produkter som er skabt på basis af de nye ?disruptive? teknologier bedre og bedre. De tilfredstiller et stadigt stigende marked, der over tid vil komme til at overtage det eksisterende markeder. Udover ?disk-dirve? industrien har vi set lignende proces i brancher så som motorcykel industrien, mini-jernværker, computerindustrien, for blot at nævne nogle få, hvor eksisterende og meget veldrevne virksomheder er blevet drevet ud af business" påpeger Christensen.

Men er det noget som virksomhederne selv kan gøre med dette. Det virker som om det nærmest er en naturlov at overse de nye "disruptive" teknologier konsekvenser for egen eksistens?

"Ja, umiddelbart ser det såden ud. Og det skal pointeres at det er uhyre svært. Dog viser undersøgelserne at dem der har forsøgt at forsvare deres hidtidige markedsposition gennem den eksisterende organisation, med få undtag, har fejlet. De er kommet for tæt på kunden.

Derimod har de virksomheder der har etableret en ny selvstændig organisation på egne autonome præmisser klaret sig langt bedre. Hovedsageligt fordi de gennem den nye organisation får al opmærksomhed rettes mod udvikling af produkt og overvågning af de dynamiske markeder. I den eksisterende organisation skal der derimod kæmpes om ressourcer internt samtidig som der skal fokuseres mod den eksterne konkurrence" kommer det kontant fra den høje professor med det danskeklingende efternavn, der ikke ser andre muligheder en at virksomhederne etablerer en ny autonom organisation.¶