C. K. Prahalad: Værdiledelse

"Den måde som vi i den vestlige verden leder vores virksomheder er ikke så avanseret som vi egentligt forestiller os" indleder professor C.K. Prahalad, University of Michigan sit foredrag i den tætpakkede sal på Marriott World Center, Orlando.

Og provokerende tilføjer Prahalad:

"Faktum er at de vestlige ledere befinder sig på Farao's stadie. For hvad gjorde Farao efter at tusindvis af slaver havde bygget pyramiderne? Well, han huggede hovedet af dem. Og hvad gør virksomhedslederne, her på tærskelen til det 21. århundrede, efter at have bygget virksomheder i dinosaurusstørrelser? De fyrer medarbejdere i tusindtal. Måske ikke så brutalt som Farao, men princippet og tankegangen er den samme. - Mennesket betragtes som en produktionsfaktor, der kan skaltes og valtes med som det passer."

C.K. Prahalad er ikke Mister hvem som helst. Gæsteprofessor ved INSEAD såvel som Harvard Business School er kun nogle af de få punkter i hans lange curriculum. Business Week karakteriserer ham som en af de mest betydningsfulde tænkere i virksomhedsstrategi der findes i dag. Han har forfattet en mængde artikler og bøger. Sammen med professor Gary Hamel, London Business School skrev han artikelen "Core Competence of the Corporation" i Harvard Business Review. Artikelen blev hædret med McKinsey prisen og blev reelt startskuddet reengineringsbølgen, der som en gigantisk steppebrand har svøbt over den vestlige verdens landskab af virksomheder. Senere har makkerparret udgivet bestsellerten "Competing for the Future", hvor de sætter fokus på behovet for større indsigt i dagens direktionslokaler (se artikel i Civiløkonomen, nr. 10, 1994).

Den ene branche efter den anden løber ind i struktuelle ændringer, der redefinerer de konkur-rencemæssige spilleregler. Tag for eksempel computer industrien. Alle der fulgte IBM 360 systemet, hvor producenten designede og byggede op computere fra bunden af, med silicon chips, software, disk drives m.m., har enten store problemer, er købt op eller gået konkurs.

Disse vertikalt integrerede virksomheder som IBM, Digital Equipment, NCR, NEC, konkurrerede med hinanden på alle niveauer. Og købte man sig ind hos den ene producent, ja så var man også bundet til den i lang tid, da ?switching? omkostningerne var store. Med andre ord var virksomhederne stavnsbundne til den leverandør som de startede op med.

I dag arbejder industrien efter et horisontalt system, hvor man kan have komponenter fra vidt forskellige leverandører. Resultatet heraf er en totalt anderledes konkurrencesituation, idet konkurrencen bliver mangedimentionel.

"Dem der tror at de kan komme igennem denne form for ændringer ved kun at skære ned på omkostningerne vil fejle. Dette har ikke ret meget at gøre med nedskæringer. Men derimod at ændre ens måde at tænke og handle på. At være fremsynet og handle visionært med indsigt" påpeger Prahalad.

Og han tilføjer: "Man kan ikke spare sig til fremgang og velstand. Den bølge som vi ser i dag med Business Process Reengineering er på mange måder forkasteligt. Hovedparten af de BPR tiltag der er blevet sat i værk har reelt fejlet, idet de ikke er blevet til andet end ganske simpel "cost cutting"."

Det mest positive der kan sige om BPR er at hvis det gøres fornuftigt så har man i det mindste været i stand til at nedskrive virksomhedens gæld. Men her løber man ind i et andet problem, påpeger Prahalad. For når gælden nedskrives, øges virksomhedens aktiva. Og når virksomhedens aktiva stiger, hvad kommer det så til at ske? Hvad ledelsen normalt gør, er at købe tilbage virksomhedens egne aktier, for på denne måde at få større finansiel frihed.

Med større finansiel frihed er der en tendens til, ifølge Prahalad, at virksomhederne følger to karakteristiske forløb: Enten bliver de opkøbt, idet deres indre værdi er steget. Ellers så går de i gang med at købe op andre virksomheder for således at starte på et nyt BPR forløb. Altså påpeger Prahalad, "de har ikke lært noget som helst, men fortsætter med at tænke indenfor branchens fasttømrede rammer. Ledelsen ved simpelt hen ikke hvor de skal investere deres nyvundne kapital, idet dens kreativitet og ægte indsigt forsvinder i branchens snæversynethed."

Vi står i dag overfor tre kløfter, fortsætter Prahalad og refererer her til ?The Performance Gap; Adaptability Gap; and Opportunity Gap. Programmer som for eksempel BPR og TQM, går hovedsageligt ud på at løse "The Performance Gap" - rekonstruktion af virksomheden.

"Men rekonstruering er ikke andet end et synligt bevis på at lederne har fejlet i fortiden? kommer det resolut fra Prahalad. Desværre er for få ledere deres ansvar bevidst. Mange tænker kun her og nu og er ikke i stand til at "revitalisere" virksomheden mod fremtidens udfordringer. Handle fremsynet med indsigt."

De fleste brancher står i dag overfor strukturændringer. Og i den situation må ledelsen være i stand til at håndtere alle tre områder. Samtidig. Ledelsen må stille følgende spørgsmål: Hvordan kommer vi fra det røde området til det grønne området (se figur 1)? Dette er meget lettere sagt en gjort, idet det påvirker menneskernes basale måder at tænke på.

En af de måder hvorpå man kan gennemføre en sådan proces er at begynde at arbejde med værdier. Lede ved hjælp af værdier, og ikke gennem regnskaber. For eksempel kan ledelsen starte med "Opportunity" parameteren. Give medarbejderne, som oftest er udråbt som virksomhedens vigtigste aktivum reelle muligheder for at udfolde sig. Lås dem ikke inde i nye båse - energize dem. Lad dem få informationer og ansvar for at handle - for selv at se om der skal skæres ned eller skabes nye muligheder. Man kan frækt spørge: Hvilke virksom-heder har egentligt iværksat en ?straf? for dem der har mistet muligheden for at indgå i en ny forretning? Ikke mange. For oftest straffes folk ved at fejle med noget. I sidste instans et sikkert middel til pacificering eller også hvad Harvard professoren Argyris beskriver som "Organizational Defense".

Enhver leder må starte at spørge sig selv: Hvad får mig til at arbejde hver dag? Hvad for mine medarbejderne til at komme til virksomheden hver dag og udføre deres arbejde? Hvis lønnen bliver taget fra dem, vil de alligevel komme og arbejde hos mig? Se nøgteren på dette. Og find ud af virksomhedens reelle værdigrundlag. Desværre er de mange ledere der har gennemgået en uddannelse fra en af de moderne business school langt fra rustet til at arbejde med de bløde parametre, ifølge Prahalad.

Men hvilke værdier taler vi om? For eksempel kan ændringer i sig selv være en værdi. Det samme kan overlevelse eller kontinuitet. Det er umuligt at arbejde med begreb som kontinuitet i en virksomhed uden at ændre virksomheden konstant. Problemet i dag er at den måde hvorpå der arbejdes med strategi - noget som ledelsen dikterer, og som fokuserer på overskud og penge en reel forhindring for ægte forandring og tilpasning imod målet for fremtidig overlevelse.

Hvilke rolle skal lederen have i dette univers? ?Han skal ihvertfald ikke have den markante rolle som der fremhæves i management litteraturen?, kommer det promte fra Prahalad. Og han tilføjer. Hans rolle skal være langt mere ydmyg en hvad vi normalt forestiller os. Måske skulle man benytte metaforen "sheep dog" for den nye ledertype der leder virksomheden efter værdier.

"Og hvad kendetegner en "sheep dog""?, kommer det retoriske spørgsmål fra Prahalad, der selv svarer: "En fårehund har tre vigtige opgaver. For det første så gør den en masse. En leders opgave er at gø - altså at kommunikere - kommunikere virksomhedens værdier, virksomhedens etiske ståsted. Han skal sørge for at medarbejderne har information så de kan handle på egen hånd. Lederens anden opgave er at holde på ens medarbejdere. Værne om dem. En god fårehund mister ikke sine får. Alle skal være tilstede henmod aftenen. Og den tredje opgave er at lederen skal lære at lede bagfra. Han må ikke gå foran. Dog skal han vide hvor han vil hen, og justere det om nødvendig, gennem medarbejderne."¶