Hvorfor flere læser Dilbert end Managementbøger
Sunday, September 12, 2004 at 10:24AM
Jostein Algroy

"Hvordan kan det være at Scott Adams, der har kreeret Dilbert når langt flere læsere end den samlede stand af business schools akademikere" spørger professor Lee G. Bolman, University of Missouri, Kansas City, retorisk under en ledelseskonference i Chicago.

Rundt regnet bliver over 50 mio. mennesker verden over ugentlig exponeret til den lille kontorrotte der bliver trampet på i den moderne kontorverden. Og ifølge Lee Bolman bliver det med garanti talt mere om Dilberts problemer i virksomhederne end nyere teorier udviklet af de kloge hoveder på de mange handelshøjskoler.

Dog var det ikke en konference om Dilbert som blev afholdt i Chicago. Derimod afholdt Academy of Management deres årlige konference. Hele 5.500 business school professorer og forskere i ledelse, strategi og human resource var samlet i den første uge af august i "the windy city" der ligger smugt langs Lake Michigan.

Med så mange deltagere er dette det mest ideelle sted for networking og for at diskutere teorier og udvikle fremtidige internationale forskningsprojekter eller skrive bogkontrakter med de mange forlag som var mødt op på stedet. Og konferencen er også det sted hvor mange Ph.D. studerende får deres første internationale debut.

Også danskerne satte præg på byen. For i alt var der omkring 30 danskere og 100 skandinaverer samlet i Chicago, og var dermed relativt synlig blandt amerikanerne.
Professor Erik Johnsen - the grand old man der introducerede ledelses som diciplin til Scandinavia, var en af deltagerne. Han var ikke der for at holde tale, men derimod for at snuse til nyere amerikansk teoriudvikling på ledelsesfronten.

Dog var han ikke særlig imponeret. Han konkluderede at amerikanerne var 25 år bagefter skandinaverne. Måske står det ikke så galt til 'over there'. Men det Erik Johnsen gav udtryk for er at den akademiske stand faktisk befinder sig på herrens mark i øjeblikket. Hvilket professor Bolman mere korrekt fik sagt med overskriften på sit foredrag: 'Escape from Cluelessness: An Endless Journey'.

Men ser det så sort ud. Nej. Business school professorerne ved meget. Hermed hersker der ingen tvivl. Men det Bolman fik givet udtryk for det var at det også er meget som de ikke ved. Og konferencens tema: 'Change and Development Journeys Into a Pluralistic World' indikerer faktisk dette.

I overskriften ligger der implicit at vi står overfor en tidepoke hvor erhvervslivets vilkår er under konstant forandring. Dette betyder naturligvis forvirring og usikkerhed - også med hensyn til udvikling af nye teorier. Det tager langt tid at udvikle teorier - og da disse skal efterprøves er omgivelserne ofte ændret hvilket gør det svært at skabe teorier der holder over tid. Det skaber inkonsistes mellem de nye teorier der udvikles. Men istedet for at betragte dette som negativt, så kan man faktisk opleve det som essensen i den nye tid ? uden dermed at forstå at alt er tillad - og alt er lige godt udfra den nihilistiske tankegang.

At Dilbert kommer ind i billedet er jo interessant. Det indikerer at akademikerne er istand til at reflektere over deres egen situation. Og sætte sig tilbage og stille sig selv spørgsmålet: Hvorfor læses Dilbert af så mange? Svaet er ikke ligetil. Men Scott Adams konstruerer et billede af livet i virksomhederne udfra kynismens briller. Basalt påstår han at ledere er dumme. Funktionererne er tilgengæld smarte. Det er dem der har fingeren på pulsen. Og bliver hjælpeløse ofre for ledernes inkompetence. Funktionererne vil gerne gøre de 'rigtige' ting, men ledelsessystemet ønsker det ikke. De hyppige organisationsændringer fører ikke til det bedre. Tværtimod skaber det forvirring og ineffektivitet. Det betragtes som et middel for de nye ledere at polere deres ego - og vise at de er værd deres gedigne honorarer.

Man kan heller ikke stole på ledelsen. De fortæller ikke sandheden. Og så længe de opererer under devisen: 'kill the messager who comes with bad news', ja, så er det ikke underligt at medarbejdere indfører procedurer der beskytter dem. Men hvis dette er Dilberts verden, hvad er det akademikerne forsøger at fortælle?

Det som der bliver forelæst i på handelshøjskolerne er ikke et billede af hvordan forholdene er i virksomhederne. Snarere et billede af hvordan de burde være. Heri ligger den store forskel. Scott Adams fortæller læserne om ledelsens bagside: 'the dark side of human behavior', mens den akademiske stand forsøger at bringe fremtidens utopia ind i de studerendes univers. Men akademikerne går også virksomhedsledernes ærende, hvorimod Scott Adams tager parti med funktionærstanden. Det betyder at akademikerne har svært ved at vinde plads i funktionærers hjerte. De virker utroværdige. Deres teorier holder ikke stik med den virkelighed som opleves i dagligen.

Har Scott Adams ret i at lederne er fjern fra virkeligheden? Henry Mintzberg vil måske være tilbøjlig til at give ham ret. Under sessionen: 'Transforming Management Education for the 21st Century: Changing and Developing for Global (and Local) Citizenship in a Pluralistic World' fremførte Mintzberg sin velkendet kritik mod den erhvervsøkonomiske uddannelsesektor. I sit indlæg siger han at handelshøjskolerne uddanner "the wrong people, in the wrong way, for the wrong reason".

Han påpeger følgende: "Vi uddanner de forkerte mennesker fordi de er ikke ledere når de optages på en MBA uddannelse. De er altfor unge og hovedparten af dem har ikke meget erfaring med ledelse. Desuden uddanner vi dem forkert. Gennem teori og cases bruger vi tiden på at træne dem i at blive gode analytikere, og undgår dermed at give dem mulighed for at leve sig ind i og lære noget om den kompleksitet der kendetegner det at lede. Vi uddanner dem også udfra de forkerte præmisser, hvor vi er i gang med at skabe et nyt aristokrati. Vi har skabt et folk der tror at de har ret til at lede kun fordi de har gået på en skole i nogle år. Jeg tror at det er forkert, og jeg tror at det er direkte med til at underminere det vestlige forretningsmiljø."

Hermed skyder Mintzberg skylden over på uddannelessektoren og klandrer dem for at være socialt og økonmisk uansvarlig. Men vil det være mere rigtigt at uddannelsesinstitutionerne underviser i 'menneskets sorte side'? Hvad for en fremtidig generation vil vi få af dette? Og hvilke medarbejdere er det som vil indtage virksomhederne om nogle år? Vil de blive bedre ledere end tidligere generationer, hvis de bliver exponeret til kynisme og nihilisme?

Er det ikke bedre at uddannelsesinstutionerne ser deres opgave at skabe en bedre fremtid - hvad der burde være en form for utopia, istedet for hvad der forgår nu? Med andre ord: give fremtidens ansigt et nyt håb. At det nytter at gøre sig umage - at skabe noget nyt. Forandre. At det positive kan sejre til sidst. Som sagt en utopi, i en tid hvor Machiavelli minipulerende verden regerer, tager magten fra det gode og sidder for bordenden og gør nar af alle de naïve.

Her støder vi på noget interessant. Parcy Barnevik, tidligere direktør for ASEA Brown Boveri udtalte engang følgende: "Jeg vil hellere have action baseret på unøjagtig viden, end at vente på at få viden som er akkurat". Men det problem som Barnevik fremfører skaber et paradoks. For kravet om hurtighed er med til at undergrave virksomhedernes ønske om at generere en genuin videnplatform som de kan operere udfra i en kundskabsbaseret økonomi.

Det er to trends som øver indflydelse på dette. Professor Bolman påpegede at i dagens USA er antallet af dem der uddannes på virksomhedernes egne private business schools/universiteter oversteget dem der går på de traditionelle business schools. Selv om hovedparten af disse private business school endnu ikke er accepteret med universiteternes stærkeste kort 'akkreditering' - altså retten til at give de studerende et alment godkendt eksamensbevis, er det kun et spørgsmål om tid før disse 'ikke universiteter' bryder de traditionelle universiteters monopolstilling.

Derudover ser vi at de international konsulentvirksomheder i stigende grad er blevet producenter af viden. Qva deres struktur og forretningmodel har de direkte adgang til virksomheder verden over er de i højere grad end den akademiske verden i stand til at kunne fremskaffe relevant data. Og siden mange af dem har en høj uddannelse kan de også systematisere deres erfaringer og dermed danne nye teorier.

Men det er et centralt problem forbundet med at konsulentvirksomhederne udvikler viden. Da videngenerering er en betydelig del af deres forretning er der en tendens til at hoppe over hegnet hvor det er lavest. Dvs. at den viden som de producerer ikke skal igennem det samme kvalitetssystem som akademikerne må igennem for at få testet deres teoriers holdbarhed. Konsulent branchens produktion af viden fører ofte til en form for uprøvet pseudoviden. Det handler om at tjene penge hurtigt. Viden pakkes ind i glittert papir, og der skabes modebølger så viden omsættes hurtigt og som forøger profitten som James O'Shea journalist på Chicago Tribune udtrykkede det.

James O'Shea, der har studerent konsulentbranchen i årevis, refererede blandt andet til det faktum at enhver konsulent der vil gøre karriere - og specielt international karriere, bliver nødt til at producere bøger. Men da de ikke selv har tid til dette, får de som regel såkaldte 'gost writers' til at gøre arbejde for sig. det betyder at man bliver briefet om indholdet. Men det er ikke på denne overfladiske måde nye teorier dannes. Ja faktisk findes der flere eksempler på at disse forfattere faktisk ikke kender til det nøjagtige indhold i de bøger som bærer deres navn.

Da akademikerne, i forhold til disse pengemaskiner som skaber hurtig 'viden', opererer med begge hænder bundne på rykken, er tiden inde til at se kritisk på eget virke. Så længe det sprog som de kommunikerer med er uforståelig for legmænd - dem der skal anvende deres viden - og så længe som det felt som de studerer bliver smallere og smallere - og de kun interesserer sig for at tæste hypoteser som i et større perspektiv kan være nokså irrelevant, ja så er det ikke mærkeligt at deres indflydelse minimeres.

Studer blot følgende eksempler:
"Appropriate Capabilities: Facilitators and Impediments to Internal Competency Replication in Firms Operating in Dynamic Environments" som en af de paper der blev præsenteret på konferencen havde som titel. Det er ikke let at forstå hvad personen faktisk studerer. Og om titelen lyder kryptisk, bliver hovedteksten ikke bedre. Om skolerne er istand til at maneurvrer sig igennem denne skærgård, uden de altfor store skrammer, må tiden vise. Det bliver ikke nemt, men det må gøres hurtigt hvis handelshøjskolerne ikke skal lide den samme skebne som fortidens klostre og ende i total samfundsmæssig irrelevance fjernt fra erhvervslivets virkelighed.

Hvis vi så fjerner os fra 'cluelessness'. Hvis vi nu foretager det simple tankeeksperiment at den akademiske stand faktisk ved hvad de taler om. At de har fingeren på pulsen. Hvad kom der så udaf konferencen?

Med 849 sessions er dette meget svært at få det totale overblik, for det var umuligt at være tilstede på dem alle. Dog er der selvfølgeligt ting som kan tages frem. I forbindelse med selve forandring er den akademiske stand specielt optaget af det som med et bredere pennestøg kan kaldes 'Knowledge Management'. Men i modsætning til konsulentbranchen og populær-litteraturen forsøger akademikerne at komme ind til benet i det meget diffuse koncept. Et af de områder som fik stor opmærksomhed var det såkaldte 'Communities of Practice' - altså den del af Knowledge Management der handler om hvordan løst forbundne fællesskaber optager, bearbejder og formidler viden mellem hinanden.

I forlængelse heraf er det begyndt at sive frem at det måske ikke er så interessant at se på eller opfatte organisationer som bestående af en række aktører. Men derimod relationer mellem disse aktører. Kendere indenfor organisationsteori vil nok sige at det har været kendt i mange år. For den kendte amerikanske professor Philip Selznick beskrev dette fænomen allerede i 1957 i bogen 'Leadership in administration: a sociological interpretation'. Det nye er at denne tanke i højere grad end tidligere er blevet accepteret.

Det er på denne baggrund at forskellige former for netværksteorier såvel som procesteorier vinder indpas. For opfattes organisationer som relationer mellem mennesker - ja så bliver det kvaliteten af samspillet mellem disse aktører som bliver det centrale tema. Og det er også dette som gør at teorier om kompleksitet, hvor organisationer betragtes som komplekse tilpassede systemer, vinder sigende indpas i litteraturen og forståelsen af strategi.

Hvis man ikke tror på relationsbetragtningen så forestil følgende: Hvad vil der ske hvis man sætter en række mennesker sammen i en bygning der ikke er i stand til at kommunikere? Ikke ret meget koordineret aktivitet. Og dermed ikke ret meget organisation. Hvis man derimod giver dem mulighed for at tale sammen og skabe forbindelser, ja så skabes der dynamik, og ting og sager begynder at udvikle sig - positivt såvel som negativt. Det er blandt andet disse dynamiske feedback mekanismer som for eksempel kompleksitetsteorierne arbejder udfra.

At opfatte organisationer som et set af relationer mellem aktører er meget essentielt. Billedet af organisation og organisering bliver totalt drejet. For udover netværk og proces handler denne ideen om relationer også om identitet og omdømme. Og faktisk begynder, som en af konferencens deltagere sagde, de bløde faktorer i organisationen at blive hårde, fordi de er så svære at opfange og lære at forstå. Mens de hårde faktuelle date bliver det bløde, idet de er forholdsvis nem at lære.

At gøre relationer til centrum i forståelse af organisationer dynamiske udvikling stiller også krav om distribueret ledelse. I korthed betyder dette at det enkelte individ i virksomheden bliver langt mere vigtig en man tidligere har antaget. Og det er således at man er begydnt at forstå at hver enkelt person ikke er en dum brik i et større spil, men at de må udøve hvad man kan kalde mikro ledelse - altså at man bliver ansvarlig for egen præstation såvel som opfyldelse af virksomhedens mål.

Men når ledelse bliver decentraliseret, hvordan udøves kontrol? Under en distribueret ledelsesform kan dette ikke gøres ved hjælp af traditionelle principper - altså direkte kontroludøvelse. Derimod udøves kontrol indirekte - gennem opbygning af kultur og værdier. Derfor så vi også at mange session handlede om den narrative historiefortællende dimension i udøvelse af ledelse. At fortælle historier om hvordan tingene gøres netop i denne virksomhed 'Communities of Practic' er en vigtig del af ledelse, og udøves faktisk af alle medarbejdere. Det skaber en form for tilhørsforhold - ikke kun i nutid, men også at opleve at man er en del af en historisk udvikling. Ens job får dermed større betydning og fungerer således som en operationel guide i en ellers kaotisk virkelighed. Og for nye medarbejdere er det et middel til hurtig at blive integreret i fællesskabet.

Men at orientere sig i kaos'et stiller også et andet krav. Evnen til at tænke og handle udfra en fornuftsbetragtning - sensemaking som mange foredrag havde som titel. At benytte ens sunde fornuft og kritiske sans til at orientere sig i den massive strøm af informationer og danne overblik har altid været vigtig. Men i dag hvor informationsmængden nærmest har eksploderet, er det mere vigtig en nogensinde, fordi uden dette indre navigeringsorgan er det fare for at man let bliver paralyseret og handlingslammet. I denne forbindelse kom - og interessant nok, den gode gamle Karl Marx på fleres leber. For centralt i Marx teoretiske udvikling var kritisk tænkning og dialektisk stillingstagen til eksisterende at ny viden kunne udvikles.¶

Article originally appeared on AfterDeadline.com (http://www.afterdeadline.com/).
See website for complete article licensing information.